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【商周 x 簡報實驗室】#CEO作戰室-和碩董事長童子賢
分散式製造時代的來臨，大家的思考應對之道
#要是覺得有收穫歡迎幫忙分享喔~
　
和碩60%以上的營收來至於蘋果，
98%產能來至於中國
這次武漢疫情對他們的衝擊
在「預期中」應該是非常大的
　
結論先說，
他們的營收相較去年同期幾乎都是成長的
讓每一個CEO作戰室的聽眾都很驚訝
　
這一期其實童子賢董事長並沒有講太多的操作細節
操作細節可以看上一週我寫的
https://www.facebook.com/…/a.24047816604…/2833537963405754/…
　
這次的CEO作戰室反而讓我看到了
一個兆級公司董事長看整體經濟流動的高度在哪裡
　
我會分兩大段落介紹
第一段會是童子賢董事長對事物觀察的角度來分享
（很厲害真的）
第二段會跟大家分享所謂的「#分散式製造」
　
所以我們就從
這次直播裡面有兩個很有意思的問答
來看看童子賢董事長看待事物的判斷思路
　
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一、在這次的疫情中，童董有看到新的商機嗎？
　
童：
#在疫情中看商機太殘忍
我們應該先求疫情穩定、社會安定，再看商業營收
　
這句話講得我瞬間好像懂了什麼
也看到了童子賢董事長看 #商業事業中的人性
　
二、在這次疫情後，#商業會如何復甦？
　
童：
我還在看，大陸這邊雖然有人說
目前疫情穩定下來尚待證實
但是就以製造業目前的復工現況來看，
算是可靠的
　
有些營收產能上面的損失
是會有『#報復性的成長』在下半年來補充
SARS那時候就是這樣，
所以還算是穩的，
真正的關鍵點來沒出現
　
問：所以報復性成長會發生在每個產業嗎？
　
童：不會，
手機是因為它已經從通話工具變成生產力工具了，
所以消費者會有定期更新的消費習慣，
尤其是在5G應用的來臨，
這些移動式工具更是生活中不可或缺的體驗
　
但是餐飲業這些非產品式的
就不會有這樣的情況，
因為不會憋了幾個月後
一次去餐廳把這幾個月的份量都吃回來
　
OS：關於5G對於手機的影響
童董也有很清晰的分享這邊就不贅述
　
問：那你剛剛提的真正的關鍵是？
　
童：「歐洲的疫情，所以我在看義大利疫情的發展」
　
#市場是由供需平衡的，
這些時間我們在談復工是因為『需求』還存在
要是歐洲疫情爆發了，『需求』就不存在了
還談什麼復工
　
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OS：
突然間我看到了原來童董事長是這樣疫情影響的
我們都是從供給端（製造業）來看疫情影響，
卻沒從供需的需方來看
　
其實這次的直播有很多問題
我們都帶有點政治立場來看中國製造與疫情
但是童子賢在這次的直播中
童子賢 卻以他對歷史演進的掌握
對總體經濟的熟練 與清晰的邏輯
給了我們很多清晰的觀點
讓我相當佩服
　
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第二段「#分散式製造的年代」
所謂的分散式是指過去的製造業
會以供應鏈的集中作為依據
也就是說零組件、組裝廠、系統商
可以聚集在一個幾百公里的範圍內
　
但是隨著中國這30幾年
讓國民所得提升到1萬美金的情況下
國家政策的調整：往設計、服務、品牌端走，
讓製造慢慢的在中國成長的比重中調降
還有社會趨勢的改變：
高齡化、少子化的衝擊
　
過去因為教育程度與勞動成本低而集中在中國製造業
將會開始往東南亞遷移
　
供應鏈將從原來的百公里的範圍
一瞬間的擴大到幾千公里
這就是分散式製造的年代

OS：童董他們會用
『#多中心的製造策略』來應對，這邊不贅述
　
分散式的製造年代
最大的衝擊就會是在終端產品的售價會提升
過去這十多年來以一個1500美金的產品來看
製造成本的比例都是非常低的
但是在未來將會成長兩到三倍
#會改變供應鏈中價值鏈(毛利結構改變)
#這樣的改變已經無法全部轉嫁到消費者身上了
　
有人問，為什麼不整個遷到印度就好？
一樣可以將供應鏈下降到百公里的規模
為什麼要遷往勞動人口一億規模上下的菲律賓和越南？

註：
大陸是13億人口 7.7億勞動人口
這是一個非常高的比例
大家可以查查看印度勞動人口的資料就會知道
　
製造業如何選擇製造地點？
低成本勞力不會是主要因素之一
#基礎建設：
港口、交通、政治文化、供電穩定性、法規政策的優惠
　
#員工條件：
人均所得、整體教育素質、語言能力、生活文化
　
#國家政策：
像是中國就要轉型品牌、設計
都是綜合考量的　
　
而且 #中國製造業花了十多年建立起來的供應鏈
#說真的要移轉出去最少也要花個十多年
（OS：懂了，時間感很重要）
這不是片刻就可以改變的
疫情的影響是短暫的
　
而且在越南設置的生產線
也有了更高的自動化比例
過去這十年人力成本在某些產線已經下降到原來的25%了
#智慧製造 #關燈工廠
　
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最後，#有人問到那這次台商的回流會對台灣
製造業有哪方面的衝擊？
　
童：台商的回流不是因為疫情，這一波五六年前就開始了
但關鍵是回台灣的時候我們要比的還是製造業嗎？
　
台灣要比的不是勞動力的多寡或是成本的低廉
#台灣的強項應該要是少量多樣的高價商品
這才是台灣的優勢
#為什麼要去便宜的人力呢？
　
所以回流的關鍵應該是
在產業思維上面的改變
而不是依舊去尋求低成本的定位
　
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這些關鍵的個案研究的連結
#簡報實驗室專屬連結
http://bw.businessweekly.com.tw/event/2020/pttlab/
　
　
#CEO作戰室一週一次直播
#我不知道要是你都看完之後
#你之後會有多強
#但是我可以慢慢感覺到我的進步
#想看到我每週心得文的可以留言與分享

【商周 x 簡報實驗室】100天100則的CEO共學計畫
　
這次很榮幸簡報實驗室可以與商周合作一起推廣
《#關鍵100天CEO作戰室》
我在台灣的新創圈每年教授上百位的創業家，
看過各行各業各階段的新創公司
協助他們挖掘自己的商業價值與營運模式
　
在看過那麼多的新創公司之後
我覺得有些創業家最可惜的就是
單一的從研發出發、單一的從熱情出發、單一的從市場出發、單一的….
　
我總是覺得缺了什麼，只是說不上來
直到昨天在我看了《關鍵100天CEO作戰室》
#佳世達陳其宏董事長
對於武漢疫情對集團的影響與應因之道
(營收1600億以上的集團)
我覺得我找到了那一塊關鍵的拼圖
　
對於企業的營運思維
在佳世達對於武漢肺炎的風險管理中
我才突然領悟到什麼是「#反脆弱」這一個詞
　
反脆弱的白話就是
當意外發生時，
你不僅沒受影響，#反而更強了
以前我覺得這不可能，#有點虛啊
但是佳世達就做到了，
反脆弱其實就一句話：危機就是轉機
　
危機就是轉機，說出來簡單，
但是當你看了
一家企業如何利用 #每季的風險管理小組會議
(#直通董事長)
做好風險應對策略之後
你才發現危機就是轉機，
靠的不是氣勢不是運氣，
而是 #事前的準備
　
危機就是轉機，
這句話是看你對於危機的反應速度，
快，就是轉機
慢了他還是只是危機
　
#快要有多快？
佳世達在應對武漢肺炎的時間點是他還沒開始前
真的，不要懷疑
#四大類五階層的風險管控就是有這樣的價值
（策略風險、營運風險、財務風險、災害風險）
　
在風險管理的規劃之下，在大環境不好的時候
你知道佳世達趁機做了哪些事嗎
　
　
1️⃣、#Single Source的問題
在危機中讓客戶接受了second source
強化公司營運體質：
日後供貨穩定性、
議價能力和庫存的對策
　
　
2️⃣、#供應鏈人力調用的人情
佳世達將短期人力與原料存量做最有效的應用
有料有人做生產
沒料有人做策略

當上游廠商缺人無法供貨時
靈活調度上百人力支援上游廠商
建立供應鏈中強而有力的關係
一起搶下市佔率
　
3️⃣、#靈活談判共渡危機
有些公司有人沒料、有些公司有料沒人
有些公司有Ａ沒Ｂ、有些公司有Ｂ沒Ａ
你知道這些都是企業中可以被談判與交換的嗎？
在這些交換中，
家世達又搶佔了幾分市場
　
危機就是轉機，
當你在危機還沒發生之時就做好了準備，他才會是轉機
而且這個轉機明確的很，絕不含糊
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佳世達在這一波的疫情中營收只掉了6.5%
但是他沒跟你說的是
　
他的產業布局、營運體質默默地又前進了多少
新的合作方式、不同的供應鏈、
更強健的上下游關係、新的客群
與政府單位的聯繫
　
#這就是反脆弱的最佳體現
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這就是我覺得台灣新創每個人都應該要思考過的營運思維
不需要等到公司變大了才想
因為通常沒有這樣的思維
你等不到公司大的那一天
　
《關鍵100天CEO作戰室》他就像是創業家
線上的Mentor，
（因為是直播所以還可以提問）
而且提早了多年來到你面前
推薦全台灣的創業家都可以來補強自己的營運思維
　
這樣的服務

1️⃣我每一個月都會製作一張商業圖表來說明
　我從中學到的營運思維
2️⃣你從這些服務中看到的任何的議題，都可以和我私下一
　起討論，要是參加的朋友人數多了，我們還可以組一個
　共學團
　
這些關鍵的個案研究的連結
簡報實驗室專屬連結
在留言第＿＿＿則
　
　
#100天100則個案
#我不知道你之後會有多強
#想看到我每月心得文的可以留言
100天100則個案