比提升銷售量更重要！日本服飾產業藉由 AI 輔助，解決庫存問題
2021/05/16
by
陳泓儒
對零售業來說，「庫存」是一門相當不簡單的學問，透過庫存可以吸收季節性需求波動，維持生產過程平穩，然而，當商品滯銷堆在倉庫時，便會有倉儲成本，業者大多會以祭出換季大拍賣因應。
既然庫存那麼重要，適時導入 AI 協助管理便能夠更有效率。日本軟體公司「Full Kaiten」即開發出一套庫存管理軟體系統，將「減少庫存獲得最大的利潤」奉為宗旨，幫助許多企業大忙，甚至度過疫情危機。
藉由數據分析，有效減少庫存
過去零售業最怕商品不夠賣，總是先進貨再說，但若滯銷往往得不償失。日本電商集團 Felissimo 旗下子公司的代表理事葛西龍也相當有感，他說：「無止盡的進貨對企業是毫無幫助的。」該企業從 2020 年 9 月引入 Full Kaiten 的 SaaS 系統後，引入的產品數量減少，但銷售量卻比前年同期增長了 14％，營業額也增長了 3％。
Full Kaiten 的 SaaS 系統使用人工智慧（AI）分析過去的銷售數據，並預測商品的所有庫存何時售罄，以此去反推進貨量。不只如此，它還能判斷商品熱銷是因其本身受歡迎，還是純粹因為折扣，方便企業端調整自已的銷售組合。
雖然過去葛西會藉由數據分析調整企業內部策略，不過光是分析數據，就得花上 1 天的時間，現在有了 Full Kaiten 的幫忙，就能將決策時間縮短為半小時到 2 小時，並可能有驚人發現。
舉例來說，Full Kaiten 分析指出，平常客單價 5,000 日圓以下的顧客，若幫他們推出 5,000～7,000 日圓的商品組合，其實他們也會買單。知道這項消費趨勢後，企業就將銷量高的商品綑綁其他商品，銷售給適合的消費者，客人不但不會有拿到庫存貨之感，反而還會覺得「撿到寶」。
不該盲目決定特價商品
Full Kaiten 社長瀨川直寬在大學畢業時，先進入外資的新創公司擔任軟體銷售業務。2012 年，因理念不符加上妻子懷孕，瀨川決定轉換跑道，創業去賣母嬰用品，隨著業績蒸蒸日上，預付款項增多，2014 年瀨川發現自己的存摺，只剩 3 個月的營運資金，請財務檢視自家公司的營運狀況後，發現「增加庫存可以獲利」，於是他決定放手一搏。
瀨川在學生時期，就很善於使用軟體去做銷售數據分析，因此他也想將其複製進自家企業，但很快就踢到了鐵板，因為商品實在太多。最終瀨川只能盲目地選擇要打折商品並增加其庫存，雖然確實帶動了銷量，但仍舊無法解決過季、滯銷的問題。
半年後，他又再碰上一次經營危機。這次，他決定研發一款銷售模型，去觀察商品的銷售曲線，並試著在它過季前，找出能提高銷售額的販售組合或小量折扣，靠著庫存銷售分析，解決了公司第一次的經營危機。
2016 年，瀨川碰上了第二次麻煩。為了拓展新客，瀨川將自家母嬰用品的免運費用，從 8,000 日圓下修到 2,000 日圓。他原先預估：「此舉雖降低了客單價，但若增加了 40％ 的新客，營收還是會增加。」想不到，新客成長不如預期，僅多了 20%，此舉不但讓公司出現虧損，也吃掉了營運資金。
硬撐了 4 個月後，瀨川還是妥協把免運門檻調回 8,000 日圓。他仔細反省了這項決策，發現客單價 8,000 日圓的客群，其實和平時只買 2,000 日圓的客群並不重疊，加上「免運」這項誘因沒有那麼大，當你調降這項服務費用時，消費者很難會多買一點，這筆減收的錢大部分不會回流到企業營收內，因此這項操作可說毫無收益。反倒若提升客單，讓鐵粉更願意購買，效益才會顯現。
歷經這次風波，讓瀨川在庫存銷售分析之餘，也開始了客單價分析。透過將客單價的價格帶圖表化，找出適合提高客單價的商品並加強銷售力道，幫助度過了這次危機。
別急著增加銷售，重點應放在增加利潤
隨著自家品牌藉由自己開發的系統，讓營運漸漸步上軌道，瀨川常被許多供應商問道「如何管理庫存？」為了讓這套系統造福更多服飾業者，加上妻子亦從旁建議：「何不乾脆專研系統賣出去？」瀨川在 2018 年 9 月將自己的嬰兒服飾產業出售，專研於 SaaS 系統。
根據日本經濟產業省的數據，日本服裝市場規模較 30 年前幾乎多了一倍，然而價格卻下降了 60％ 左右，加上新冠肺炎疫情影響，整體工資減少，讓服裝支出也跟著下跌，服裝庫存問題變得愈來愈嚴重。瀨川指出，當前的銷售重點已轉為「減少銷售和增加利潤」。
因應疫情短期內看不到曙光，過度追求銷售規模反而會發生過度的價格競爭，大型企業在這個策略下便具有壓倒性的優勢，從 2020 年夏末開始，GAP、GU、UNIQLO 等公司已開始陸續降價去爭取客戶，讓中小企業易受打擊。
瀨川建議，這時候千萬不要盲目降低成本， 雖然短期售價降低會刺激銷量，但有時大訂單也會超過店家本身的銷售能力，且可能做不出與大企業的差異化。最終，毛利會因折扣銷售而減少，且極有可能還是滯銷。
瀨川也補充，即使沒有疫情，因為日本人口不斷減少，庫存太多的問題也會浮上檯面，透過使用 AI 分析，讓庫存減少且資源更有效率地運用，是 Full Kaiten 努力的方向。
附圖：Full Kaiten 的系統可透過 AI 協助企業管理庫存。
以往庫存過剩時，企業會推出特賣活動來清倉。
透過設定適合的客單價，協助企業創造最大收益。
資料來源：https://fc.bnext.com.tw/articles/view/1371?utm_source=article&utm_medium=read-around
低成本策略差異化策略 在 [問題] 波特叔叔的基本競爭策略一問- 精華區Management 的必吃
我想請問
波特的基本競爭策略中
前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
之間的差異性在哪邊?
原由:
今天讀了集中策略的定義 (ROBINS 現代管理學 林建煌譯)
====
書上寫
在一個有限範圍中尋找一種成本優勢(成本集中)或者差異優勢(差異集中)
也就是管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔
(例如:生產樣式，配銷通路，買主的地理位置) 目標是開發某一市場的狹窄區隔
====
我想了解 波特又說 如果沒有辦法運用三種中的任何一種，就會變成卡在中間路線
(stuck in the middle)
我比較不懂的地方是 課文上看來似乎是只能選一種競爭策略，可是如果用集中策略
中的成本優勢，那和成本領導策略有甚麼不一樣呢?
那麼差異優勢，和差異化策略又有甚麼不一樣呢?
=======================分隔線===================
其實......我一邊打字 一邊繼續思考 有一小部分想法
(我真的是剛剛想的，我不是來亂的 >.<)
我也來請教大家一下
我剛剛想到的是 成本領導策略(cost-leadership srategy)
所要表達的是 企業往成本優勢的方向前進，採用降低成本的策略
例如:
減少人事成本，生產線標準化 等等方針
然而 成本集中是指，企業本身在此一市場佔有低成本優勢
例如:
...............(我舉不出企業例子 囧a)
於是利用此成本優勢，吸引價格取向的客戶。
===
台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
這樣是嗎?
===
然後啊
成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
(其實我知道這樣問很籠統，
還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
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時間不能倒轉 所以要寬心
時間也不能快轉 所以要有耐心
時間更不可能停止 所以你要有決心
https://www.wretch.cc/album/ccuallen
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作者: ritandy (。瑞天帝.˙．) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Wed Feb 27 23:26:51 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
(以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
這個問題問的好真好 囧
就事論事的話他應該是算吧？
因為依據定義，低成本競爭策略，
就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
另外藍海跟差異化，
我個人認為差異化仍然屬於紅海的範圍，
不過因為這藍海策略這名詞被用到濫，
以致於其原本的意義越來越被模糊。
舉個來源當例子，就可以看出他們一開始的立意就不同，
波特的競爭策略來自是產業基礎論，
藍海策略第一件事情就是要打破產業疆界。
仔細研究一下藍海策略的內涵、工具，
應該就能比較出不同了。
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作者: IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Wed Feb 27 23:48:07 2008
※ 引述《ritandy (。瑞天帝.˙．)》之銘言：
: ※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: : 我想請問
: : 波特的基本競爭策略中
: : 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: : 之間的差異性在哪邊?
: 集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
: 需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
: 若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
: 爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
: (以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: : 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: : 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: : 這樣是嗎?
: 這個問題問的好真好 囧
: 就事論事的話他應該是算吧？
: 因為依據定義，低成本競爭策略，
: 就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
: 尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
: 更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
它不叫"成本優勢"
是"成本領導""cost leadership"
為什麼這麼注意字面
因為在波特的講法裡面
採行cost leadership的公司
務必以成為該產業成本"最低"的一間公司為目標
不是成本低就叫作成本領導
也不是大量生產壓低成本就叫成本領導
"成本領導可藉由注重規模經濟 範疇經濟達成"
真的要講以Vii來說的話
它的便宜確實在於開發成本根本等於沒有
或許也有不少人願意買它所以它可以跟工廠下很多單
但是這樣符合上面提到的cost leadership嗎?
另外要注意的一點
general competative strategy是用在corporate層面
對於單一產品的使用並不恰當
所以原原po你的這個問題就這樣直接解決了XD
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※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/27 23:50)
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作者: IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Thu Feb 28 00:43:39 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
: 原由:
: 今天讀了集中策略的定義 (ROBINS 現代管理學 林建煌譯)
: ====
: 書上寫
: 在一個有限範圍中尋找一種成本優勢(成本集中)或者差異優勢(差異集中)
: 也就是管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔
: (例如:生產樣式，配銷通路，買主的地理位置) 目標是開發某一市場的狹窄區隔
: ====
: 我想了解 波特又說 如果沒有辦法運用三種中的任何一種，就會變成卡在中間路線
: (stuck in the middle)
: 我比較不懂的地方是 課文上看來似乎是只能選一種競爭策略，可是如果用集中策略
: 中的成本優勢，那和成本領導策略有甚麼不一樣呢?
: 那麼差異優勢，和差異化策略又有甚麼不一樣呢?
你上面有提到
"管理當局將某一行業中挑選一個區隔或者一群區隔"
如果你手上那本書沒有偷工減料
相信你有看過一張圖
競爭優勢
低成本 差異化
競爭範疇 目標廣泛 1.成本領導 2.差異化
目標狹窄 3A.專注成本 3B.專注差異
請注意縱軸的"目標廣泛""目標狹窄"
所謂的目標廣泛
大略就是在說在整個產業裡 甚至在該產業的相關上下游及關聯產業裡
都要追求其優勢
所以會看到鴻海把它創造低成本的能力應用在許多方面
以達成追求成本領導
也會看到可口可樂不只賣可樂汽水也賣其它很多喝的東西
把人們(or American)在飲品上面的各式各樣需求都滿足
以達成差異化
目標狹窄
相對於目標廣泛
就是為了集中精神把一件事情作好
這件事情就是把目標範疇裡的客戶服務好
比如說Mister Donut 吧
就賣甜甜圈 可是他有各式各樣新奇炫目的甜甜圈
跟別的麵包店賣了各種麵包(include donut)相比之下經營也不差
然而Mister Donut就只賣甜甜圈 只服務想吃甜甜圈的人
可以在甜甜圈上面花費更多心力進行差異化
對於每種麵包都賣的麵包店來說
當然更能吸引想吃甜甜圈的人
或是專精於該範疇內追求成本領導
例子就自由發揮找找看吧XD
簡言之
選定範疇
再選定要追求哪項競爭優勢
即使是選了focus 要專注於niche market
仍須選定以成為cost leader或是要differentiate
(然而 選定了focus 可能可以在追求differentiate時
仍比同產業裡 廣泛的追求差異化的同業
在成本上佔優勢 反之亦然)
: =======================分隔線===================
: 其實......我一邊打字 一邊繼續思考 有一小部分想法
: (我真的是剛剛想的，我不是來亂的 >.<)
: 我也來請教大家一下
: 我剛剛想到的是 成本領導策略(cost-leadership srategy)
: 所要表達的是 企業往成本優勢的方向前進，採用降低成本的策略
: 例如:
: 減少人事成本，生產線標準化 等等方針
: 然而 成本集中是指，企業本身在此一市場佔有低成本優勢
: 例如:
: ...............(我舉不出企業例子 囧a)
如果一間公司 只作螺絲 可是可以藉由成本控管稱霸全球螺絲界
那它就是了
(而這間公司comes from TW)
: 於是利用此成本優勢，吸引價格取向的客戶。
: ===
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
其實它是陸貨吧?
我記憶有誤嗎0.0?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
: ===
: 然後啊
: 成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
: (其實我知道這樣問很籠統，
: 還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
本質完全不相同
一般性競爭策略(含成本領導 差異化 focus)本質建構在S-C-P命題上
藍海策略...
是本故事書吧...囧
基本上該書作者確實把一般性競爭策略所應用的範疇稱之為"紅海"
然後說他們的Blue Ocean Strategy是啥 非結構性的命題 whatever 我記不太清楚了
總之這個東西最重要的觀念 叫作價值創新
你可以把這個當作是超出所謂紅海策略的概念
也就是被稱之為"跳出紅海 進入藍海"
不過紅海藍海只是相對的觀念
(我還是比較喜歡說"價值創新")
====
我自己會以產業經濟學的無異曲線來作為認知...
一個產業裡面的廠商
會藉由追求CL或是DIFF來達成競爭優勢
而其執行情況的不同
會讓這些廠商
座落於成本領導-差異化的XY平面上(如果這可以量化的話)
也因此
可以找到一條成本領導與差異化的效率前緣
每一次的價值創新
就是在原先的效率前緣外側找到了一個點
也就可以視作把效率前緣給shift出去(X或Y的正向)
(或許可以被當作是找到新的"藍海"...這個詞真的會讓我用得很心虛)
但是就算你能把效率前緣給shift出去
只要有人能藉由各種方法跟上(例外：獨占寡占法規限定etc.)
藍海也會慢慢變紅海...(也就是別人都跟上你所創造出來的效率前緣了)
有點複雜了
就此打住
可能在產業經濟這方面的觀念自己不算成熟也忘得差不多了
歡迎朋友對有缺漏或是解釋不好或有錯的地方進行討論
因為我有點久沒碰這些學術性的理論
謝謝
--
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◆ From: 59.121.149.253
※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/28 00:49)
※ 編輯: IamNoTaStaR 來自: 59.121.149.253 (02/28 00:50)
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作者: mikesuper (哼哼仔) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Thu Feb 28 01:30:34 2008
※ 引述《ccuallen (若要如何，全憑自己!)》之銘言：
: 我想請問
: 波特的基本競爭策略中
: 前兩項策略 (成本領導 & 差異化)跟 集中策略
: 之間的差異性在哪邊?
你的課本有附圖表嗎？ 看圖表更比較清楚 我的原文書上面的
策略性優勢
低成本 差異化
---------------------------------
廣 | | |
泛 | 低成本領導 | 差異化 |
策 市 | | |
略 場 | | |
性 -----------------|---------------
目 狹 | | |
標 隘 | 集中低成本領導 | 集中差異化 |
市 | | |
場 | | |
---------------------------------
所以很明顯差在那？ 就是在市場部份 一個特定市場、顧客 一個是廣泛
就如你文中說的，好像只能選一種，就是看企業選那種策略性優勢和
策略性目標來決定。
: ===
: 台灣的偽物Vii算不算成本優勢?
: 他利用本地技術生產，精簡型遊戲內裝，搶佔無線遙桿家用遊戲機市場
: 這樣是嗎?
看這家公司策略性目標是哪種，策略性優勢頂多就是比其他競爭者更低成本部份
，產品也沒差異化仿照wii
: ===
: 然後啊
: 成本領導策略 算是紅海策略嗎? 差異化策略 算是藍海策略嗎?
: (其實我知道這樣問很籠統，
: 還是應該問 他們的"本質"或者是"出發點"或者"目的" 理論上來看差不多?)
波特的提出的策略是以競爭角度，所以這些都是歸類為紅海策略一部份
籃海策略講的是創新、開創無競爭的市場、創造新的價值曲線等。也是有用到這
一些策略，只不過觀點有不一樣。
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作者: chenchien (小波特) 看板: Management
標題: Re: [問題] 波特叔叔的基本競爭策略 一問
時間: Sat Mar 1 20:03:42 2008
※ 引述《IamNoTaStaR (男人不能沒肩膀！)》之銘言：
: ※ 引述《ritandy (。瑞天帝.˙．)》之銘言：
: : 集中策略(focus strategy) 是企業選擇在較狹窄產業範圍競爭之策略，集中服務於特定
: : 需求的顧客群、產品線、地區市場，所有功能政策均以服務特定目標市場而設計。其中，
: : 若以低成本的優勢競爭於特定區隔市場則謂之為「成本集中策略」，若以獨特性的優勢競
: : 爭於特定區隔市場則謂之為「集中差異化策略」。
: : (以上是上學期報告內容 希望對你有幫助)
: : 這個問題問的好真好 囧
: : 就事論事的話他應該是算吧？
: : 因為依據定義，低成本競爭策略，
: : 就是強調製造大量相同產品進而壓低成本，
: : 尤其他疑似竊取Wii的技術，跳過R&D的成本，
: : 更可以產生規模經濟、壓低售價侵蝕市佔。
: 它不叫"成本優勢"
: 是"成本領導""cost leadership"
: 為什麼這麼注意字面
: 因為在波特的講法裡面
: 採行cost leadership的公司
: 務必以成為該產業成本"最低"的一間公司為目標
^^^^^^^^^^^^^^鴻海是一家蠻好的例子(個人認為啦)...
藉由上下游供應鏈完整..為業界產業成本最低的公司...但其EPS卻高達十來塊..
不過郭懂的曝光率過高....好像不符合代工業給人一般的形象...有點concern..
不知是不是要學宏達電...也要做推品牌 *.*
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