《不懂引導問話術，主管自己累成渣》用PDCA提問法主持會議
你有想過嗎，要如何擺脫沉悶無趣的會議方式，成為一個好的會議主持人？我更好奇的是，除了傳統的「是／否」、「對／錯」之類沒有討論空間的命令式問題外，還有什麼方法，能夠讓會議充滿更有建設性的討論？我從一本書裡找到滿意的答案。
部落格文章 https://readingoutpost.com/how-to-host-meeting/
Podcast 用聽的 https://readingoutpost.soci.vip/
.
#這本書在說什麼？
.
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》這本書廣義來說，是教主管們如何提出「優質提問」，引導下屬採取行動、催生成長。狹義來說，書中的焦點實例在於「會議主持」，透過引導提問的方式，激發部屬的發言慾望和思考，達成更有效的討論。同樣的概念，也適用於任何的會議主持人，用來讓會議進行地更流暢、更活絡。
這本書的作者是日本〈商業引導服務〉機構的代表人新岡優子，曾任IT工程師、專案經理、公司顧問，目前運用自己在產業多元的經驗，協助其他公司進行團隊開發、領導能力、流程改善、會議改善。如同大部分日本的商業書籍，這是一本道理講得少、案例練習講得多的書。
書中很具體地展示了88個問句，如何應用在不同的情境和流程中，鉅細靡遺地說明使用時機和例外條件。這篇文章整理我讀完後的收穫，以及濃縮對我最有幫助的問句，畫成一張「主持會議的PDCA提問循環」提供日後參考。
.
#優質提問為什麼很重要？
.
先說結論：「好的提問能激發好的反思，好的反思容易帶來優質的行動」。在我的職場經驗裡，感受尤其深刻。最近有一位時常指導我的經理，對我（或對別人）最常問的一句話就是：「關於這件事，你有什麼想法？」每當自己被問到，腦中立馬千頭萬緒。
這句話真是簡單又萬用的提問，而且屢試不爽。當我們接到這個提問時，會為了回答而「反思」，也就是連結過去的經驗與價值觀，整理出自己的判斷與想法。反思很可能會帶來新的發現，促使積極的人發想具體的策略，最終促成「行動」。
在主持會議的時候，這句話也適用於對其他的與會者提問，激發對方的思考和表達，進而傾聽對方真實的訴求與想法。《莫守成規》這本書裡提到叛逆型的領導者會懂得跳脫框架、建立「關係」，而且不斷發問：「當我們藉由提問與他人互動時，彼此的關係會變得更強韌。」
作者精煉多年來傳授「引導提問術」的經驗寫道：「優化關係品質和思考品質，促進行動品質的提升，進而帶來成果品質的提升。」這就是優質的提問能達到的效果，提升整體團隊的關係與思考、採取具體行動、強化最終成果。
.
#如何激起部屬發言慾望？
.
站在主管兼會議主持人的角度，不外乎希望大家參與會議，是能夠「達成共識」、「解決問題」、「促進行動」。要讓團隊產生化學效應，最重要的就是加深彼此的「信賴」關係。作者提出五個基本功，若自然而然掛在嘴邊，便能提升部屬的發言慾望：
1.「謝謝。」保持真誠的笑容，無論部屬發言是否有益，皆表達感謝，讓人感到自己有所貢獻、還想再發言。
2.「原來如此，這也是一種看法。」聽到立場不同或者相反的意見時，表達接納對方的發言，但還不表示肯定對方的意見。
3.「讓我們一起來想辦法。」讓部屬把你當作一同思考的戰友，但要搭配問「各位覺得怎麼辦才好？」不要淪為只有自己動腦。
4.「……（不多話）」身為主管常有強烈使命感，認為自己要負責解決問題。然而，太多話只會剝奪部屬思考與發言機會。
5.「我還是想提出這個看法…」用於當團隊思考開始侷限、失焦時，用這句話擴大思考框架，或提出完全相反的想法。
此外，保持「謙遜」的態度也會讓部屬勇於發言。我讀管理名著《主管這樣帶人就對了》時寫下這則感想：「領導者要認知到，自己不一定得是團隊中懂最多或最厲害的人，懂得讓出空間給下屬發揮和表現，讓下屬來『教』自己。」
.
#開會時應該問哪些問題？
.
讀到這本書的後半段，看到作者把「PDCA循環」用來做為會議的審視和改善規則手法。但我對於制定會議的規則比較不感興趣，反而覺得這個循環很適合做為會議的起承轉合，我整理書中實用的問句範例，畫成以下這張「主持會議的PDCA提問循環」。
.
#主持會議的PDCA提問循環 (詳見附圖)
.
#PLAN
首先，是會議開始時的規劃（Plan）階段，提出「目前最大的問題是什麼？誰最困擾？我們最應該先解決的是什麼？」之類的問題，定義會議討論的主軸，凝聚大家的聚焦方向。
#DO
接著，是會議重頭戲的執行（Do）階段，針對討論方向開始向部屬提問：「關於這件事，你有什麼想法？你打算怎麼做？需要什麼協助？」透過這類問題，激發思考與討論，催生各種提案與想法，讓議題有一定程度的發散。
#CHECK
再來，是會議收斂的檢核（Check）階段，試著帶領團隊回顧，問道：「我們的討論是否有朝目標前進？」也可以向個人提問：「你可以用一句話總結這項重點嗎？」把討論完的策略與議題進行收斂，凝聚團隊共識，加深部屬對各個議題的認知。
#ACTION
最後，總結會議內容的行動（Action）階段，問出：「根據今天的討論，要採取哪些行動？」讓團隊針對共識，擬定各項行動。透過「所以誰能為這件事做什麼？」之類問題，讓各項行動有明確的執行者，完成這次的會議循環。
.
後記：#你喜歡哪一種工作風格？
.
《不懂引導問話術，主管自己累成渣》書中的88個問句範例，大部分是由（１）使用原理、（２）使用範例、（３）進階運用要訣、（４）宜避免使用的提問構成，適合讀者挑選符合自己風格的問句，進一步研究跟練習。
以我自己接觸過日本外商的經驗，還有之前讀到《2030轉職地圖》這本書裡獵頭專家談日本職場文化，可以知道日本的職場倫理上對下的態度，仍舊根深柢固。書中也有許多篇幅，在講尊敬前輩的用詞和問句要如何調整，台灣的讀者倒不一定要照單全收。
相比起「命令式」一口令一動作的帶領風格，這本書讓我提高對於「提問式」領導的意識。拋出問題讓部屬自己回答與尋找答案，更能夠促使部屬成長與進步，似乎也更符合年輕一代比較傾向自主、自由的工作風格。
關於提問這件事，你有什麼想法呢？
2030轉職地圖 在 [心得] 2030 轉職地圖- 看板book - 批踢踢實業坊 的必吃
作者：蘇盈如 Sandy Su
心得：
職場，多數人生命必經之所在並陪伴你我度過人生超過1/3的時間。大多時候
我們注視著眼前工作目標與進度，堆疊著自身的經驗持續向前。而未來的職
場堆疊著自身的經驗持續向前。面對未來更未知的職涯，我們應該如何提升
或是維持自身的能力，本書作者有著許多建議，濃縮了過往人資及生命經歷
提供解方。對於嚮往走出台灣迎向國際取得工作的讀者也是一本很好的書籍
。而閱讀完本書，對於正在進行職涯轉換的我也有了一些原本沒有的想法跟
動力。
在推薦序當中，徐智明先生濃縮了本書的四大精華，是本書反覆出現的概念
。心得就徐先生提及的四大精華與大家一起分享。
1.建立人脈網
人從出生直至死亡，多數都無法獨自一個人活在世界上，求學階段透過同儕
互動習得社會化，出社會就職開始與同事上司互動，不管好壞都會得到個人
的經驗。人的互動在任何時刻都是一個學習，可能好壞皆收，但試著將人的
互動轉為讓自己發展的契機與資源，有著良好的互動或許就在某些時刻人脈
將會成為一個關鍵要素影響職涯發展。
在作者的過往接觸案例中，許多能夠往更好的領域發展的職涯都在某些時刻
透過自身建立的人脈網取得工作機會。作者將人脈分為專業人脈與社交人脈
。專業人脈為工作職場的同事或上司，社交人脈則為日常興趣的交會所認識
的朋友。不管何者都應該建立，在作者提及的案例中，許多英國與日本的案
例在某些「關鍵時刻」，都是透過人脈網讓這些案例能夠化險為夷，進而改
變各個案例的人生。最讓我印象的是日本整骨攝影師的案例。
對於自己來說，本身相對比較孤僻，比較不愛社交能力也較少與人交流。但
對於人脈網的感受我能夠完全認同。年輕時也曾跟著打工度假熱潮前往南半
球打工度假，在初入澳洲的土地時，我也是透著學妹的介紹開始擁有第一份
工作，接著透過其他朋友的發展開始獲得穩定的工作，進而可以透過工作取
得的薪水領略澳洲的美好。返回台灣後在原本的單車社團也認識許多不同領
域的朋友，在這當中也向其請益許多自己不知道的事情，進而增加自己的知
識以及不同領域的發展狀況。如果沒有這些人脈的建立以及延續，我想自己
無法創造美好的回憶。所以不管你是否喜愛交際，試著去建立自身的人脈資
源，在未來職場發展可能會有意想不到的幫助。
2.保有學習的態度
相比於國外職場的快速風吹草動，台灣的職場少了比較多的「刺激」。就過
往父母親一輩時常聽到走進一間公司直到退休沒有換過工作的經歷，雖然現
在對於年輕人實在是不太可能再發生，但台灣的職場因為亞洲的整體觀念下
，整體的變動幅度不像歐美來得劇烈。一道命令一個部門隔天就消失職員遣
散的狀況在台灣的傳統公司內很少發現，於此台灣人對於「後路」的思考就
沒有這麼明顯。國外隨時不知道有沒有明天的工作反而建立起很強的學習風
氣，可能在一個行業遭到裁撤，馬上就會去學習新的技能進入到另一個產業
。對比台灣的職場文化，若是想要在相對安穩的環境思考轉職或進修，或年
紀大的情況思考下一步的發展，往往都會採取相對保守的態度。有時候在這
種風氣之下反而會喪失主動學習的契機。過度的保守有時候在遭遇危機時會
遇到無法抵抗的狀況。
作者建議要隨時吸收不同產業的新知，透過上述的人脈網（不管是專業或是
社交）就是一個不錯的資訊來源。如果在業內的話也可以學習不同部門的專
業知識，或許在未來一個轉換的契機會給自己一個幫助。學習的內容可以朝
向自己有興趣的領域發展，若是發展到一定的程度或擁有專業的執照或是認
證，也能成為自身另一份收入來源（斜槓）。對我自己而言持續的學習新知
某種程度也是幫助自己的大腦更新以及升級，過往的某些經驗在過往的時代
可能會有百分之百的效用，但放在現今會是未來是否還能如此。我想是需要
打上問號。所以持續吸收新知保有求知慾也能讓自己擁有現代職場所需具備
的技能。對於職場管理人或是老闆而言，若是一個人的自主學習動機很高，
在求職或是晉升也是會比其他人擁有更多條件及機會，畢竟這代表著你比其
他人擁有更多的優勢及技能。試著思考如果你是老闆，在招募或是升職的名
單內，你會怎麼思考候選名單內的人選呢？
看到這你可能會說現代工作忙碌可能回家還有家庭瑣事需要處理，哪有時間
學習呢？不管時間是否零碎，能開始學習就是一件好事，先不要去思考是否
能擁有完整的一小時或是只有十分鐘。先開始學習，後面遭遇到的問題，若
是有興趣的領域，相信大家也會花破碎的時間進來鑽研學習。自身所學習到
的知識也將成為自己的一部分的資產或是寶藏(夢幻講法)。
3.分析公司組織圖與國際人才需求
如果上一點的自主學習能力你已經擁有，可能正在思索下一個學習目標，不
仿參考公司組織圖或是目前人才需求最高的技術。
在分析公司組織圖當中，作者舉例日本日產汽車與馬自達汽車的差異，透過
兩者之間官網不同出現的關鍵字當中，能得知兩者對於組織分部的端倪，日
產相對於馬自達仍較為傳統，馬自達則能感覺到相對擁有創新能力。在思考
就業或轉職時可以主動取得投履歷公司相關資訊，分析適合你任職的公司。
時常聽到有些人走近不適合的公司，或許是組織文化與自己的個性有所衝突
。敢於創新的人走進觀念較為保守的公司，不喜歡變化的人走進隨時都在改
變的公司，這都會造成自己與公司的期待落差。若是你也如此試著分析自己
與任職公司的差異，或許會發現是組織文化所導致。
不考慮轉職或是轉換公司時，也能分析自己的公司組織圖。作者舉例通路商
在過往可能會在傳統超市或是一般通路配有人數較多的員工，但因網路崛起
的關係，通路商的人力配置也會往網路方面調整，若是網路能提供更高的獲
益這時傳統通路的人力也可能縮減。隨時關注自身公司或是未來想前進發展
產業的動態隨時卡位。這點作者書中舉的幾個成功案例有些都是透過分析公
司的組織發現職缺的可能而爭取到不錯的位置。
從通路商的案例中可以發現同個公司在不同的時代會有不同的人力配置，也
表示在不同時代同樣的人會有不同的職業技能的要求，而走進國際職場，人
才需求的質量應會再拉高一個層級，若想往國際職場發展可以試著透過人脈
或是其他資源取得目前業內即戰力所具備的技能。國內的話也要隨時關注自
身領域的技能發展，以免落後產業，避免通路商組織改變的情況在自己身上
發生。
4.解決問題的能力與承擔責任的勇氣
公司組織為何聘請一個人任職，不外乎是要透過個人能力協助公司解決眼前
的問題並且獲利，所以不管是在2021或是2030年這個概念基本上都不會改變
。然而我們要如何在任何時代都具備解決問題的能力，我想還是要透過上面
第二點所說的保持自主學習的動機，去發現每個時代獨特的問題進而去解決
。還記得在大學在舉辦活動時曾被學長告知「沒有問題就是最大的問題」，
這讓我理解到不管任何時候都會有問題正在發生，如何去處理跟面對也是一
個課題，也是一個取得薪水的方法。
而當問題發生了，我們是否能夠有勇氣去面對並將事情解決，我想是超越解
決問題更高的層級。畢竟在職場閱歷越多越會發現真正敢於承擔的人實屬少
數，如何成為能夠承擔責任之人。除了具備問題解決能力，我想不外乎就是
對於職場的熱忱以及一股拼勁，或者是更現實的薪資收入。
關於斜槓：
在前面的四大精華之外，作者也在書中稍微提及斜槓。
斜槓名詞大概這幾年快速出現在世人耳中，而究竟怎樣才能定義斜槓，作者
認為應該是要能夠有能力成為第二個專長，書中舉例英國案例的中文保母仲
介，就是一個不錯的例子，透過在當地運用中文能力獲得報酬。而失敗的案
例是多才卻不專精，雖然知曉概略的模式，但無法獲利跟維持在一定的競爭
地位，這會讓斜槓落得失敗的下場。
這對自己也是一個警惕，對於其他人我一直是屬於「工具人」的定位，我自
幾也非常喜歡吸收新的知識，雖然這表示知道跟能解決的事情很多，但是否
能真的將技能或方法轉換為現金流，我自己也沒有把握能夠說可以。我想如
何將自己喜歡的興趣轉換成現金，也是在斜槓之路必須思考的課題。
--
個人閱讀網誌：https://liferpg2021.medium.com
個人說書頻道：
APPLE:https://reurl.cc/Enbdlg GOOGLE:https://reurl.cc/kZ8Ab9
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 118.167.50.156 (臺灣)
※ 文章網址: https://www.ptt.cc/bbs/book/M.1634743055.A.95B.html
... <看更多>