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哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。

做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).

全文內容:

https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。

7月/8/9月份，逢星期六早上9時開始，約三小時半。地點中環。

對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層，連我限4位。

有興趣參加的話，請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。

我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

www.edwinlee.com.hk
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143

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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到，日日蝕做乞衣，唔好講嘢。 絕大部分生意，五年內都係生存唔到!

2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢，持續地收入多過支出，Sustaining 養活咗99%中小企， 但佢哋永遠都係中小企 ，因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!

3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.

Do you have a strategy? 你做生意有無策略?

根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "

如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣， 即係話你服務緊同一班客， 解決緊同一問題， 收緊差唔多價錢的話， 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」，你「無策略」 。 長遠，你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?

Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?

Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授， 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略)， 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析)， 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲， 唔知仲可以教多幾耐書，有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程，畢生受用。

今次我就一連七集，同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。

(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?

(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?

(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?

(5) The trade-offs. 要「取」得更多，就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?

(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。

(7) Continuity. 持續性，無得急! 路遙知馬力!

有興趣聽多啲，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?

第一集:

哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?

做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。

Me too, 就係「人做你做」， 你要贏，只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河， 如果一樣味道，你就係要賣平啲，人哋先幫襯你。

Me better，就係你做得叻啲，你做得好啲、快啲、靚啲、新啲， 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河，真材實料的，好味啲，就可以賣貴啲。

可惜前兩者，都係一個零和遊戲。 你贏，就人哋輸。 人哋贏，就你輸。個餅係得咁大，你日日講 market share (市場佔有率)，但無新行業價值製造過， 個餅冇大到。

根據哈佛策略教授 Michael Porter， 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。

佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」，因為唔同人客有唔同需要，你嘅產品啱，他們自然有需求。你要「創造需要」!

包括我在內， 之前香港都無「商舖基金」，買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚，又賣得平，硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎，馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲， 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌，甚至乎大跌，都搵到食，咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講，社運/肺炎後，我哋買入咗31間香港街舖，沽出咗11間，合共約港幣7.9億嘅街舖，沽得嘅，間間賺錢，論宗數及論回報，都係同期全港 by far，I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅，Be Unique ... be ME ONLY.

根據呢本書，Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?

盡量得，你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好，而係做到最獨特。

Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一，而係要多啲回報，賺多啲錢!

Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率，係要利潤。

Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品，畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品，滿足唔同顧客嘅需求。

Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做，而係要創新!

Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺， 而係大家從不同層面創造價值， 可以有好多個贏家。

記住競爭，唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷，又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人，自己能夠賺多啲錢，咁又 why not? 點解要去打低人呢?

"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.

好的策略，就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下，你公司依然能夠達致較高回報。

Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率，唔代表有好嘅策略。

Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁， 無論你點跑得快，你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲，但始終你繼續都係喺個圈入面。

但有好嘅策略，a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈，帶去你想去嘅地方。

"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter

「如果所有競爭對手，都朝著一個「做到最好」的方向競爭， 大家只會撞到頭破血流。」

"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter

「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」

好似間茶餐廳咁， 你可以炒餸快啲，上菜快啲，服務好啲，埋單走多兩轉， 但係始終都係一間茶餐廳，只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間，就去另一間，係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲，競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略，你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。

另一種諗法，或者你可以把間茶餐廳， 變成專做外賣， 加埋其他餐廳上你平台， 加下加下，變下變下，變成間 Deliveroo。同前者一樣，大家都係做食，但你專做外賣，咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns， compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人，都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣， 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?

唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店，唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快，最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。

Michael Porter 話相比起麥當勞，佢唔係要最快最大最多，In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材，never frozen, never microwaved，最有傳統風味，最具 family tradition 家族色彩， 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀，佢只得少過15。

佢要嘅係家庭傳統 family tradition！ 佢係要做少啲，做好啲，每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢， 以舖比舖，平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金，高過麥當勞的舖平均每年260萬美金，高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20％，比同行競爭對手亦高出一倍， 佢就係要特登開少啲，開慢啲。用咗70年時間， 只係開咗三百幾間，全部自己直接經營兼自置物業， 為咗容易管理，絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍， 有人揸幾個鐘頭車，甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。

......

因為每間舖賺到錢，個個員工人工都特別高。例如，根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com，In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅，係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工，人工都比市場高出5成。人工高，自然員工做耐啲，平均Store Manager 店長都做17年，員工上下一家人感覺強啲，對人客笑容自然多啲，服務好啲。

比起麥當勞，佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單， 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?

......

Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求，既然自己回報可以高啲，點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise，永遠唔搞上市，全部自己親自經營，根據2021年福布斯富豪榜，In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金，係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!

你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住，Michael Porter 話:

"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意， 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!

BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!

"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。

有興趣聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導，家族經歷過幾次嘅悲劇，依家留到第三代，佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。

第二集:

哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要打低競爭 對手，而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.

今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?

巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”

當好聲譽嘅經理， 遇上差回報聲譽嘅行業，通常係行業嘅聲譽會繼續留低。

因此我經常話「先揀行業，後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁，要勝出，行業就係隻馬，老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅，騎師煲兩口煙都能勝出， 如果佢再加把勁， 鞭多兩下，咁就不得了， 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅，唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬，再去比賽， 咁勝出機會率才更大。

但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter，佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 從五個層面分析個行業得唔得， 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。

分別係:

(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。

(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。

(3) Barriers to Entry 入行門檻。

(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。

(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。

近年好多人提出，應再加多第6個:

(6) Availability of Complements 互補商品的存在。

要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost)， 相差越大，你就賺錢越多。 但你要賺錢，你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊， 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講，因為:

(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers，就會把你價錢越撳低， 因為買家佢哋會講價，所以唔可以太依賴某個買家。

一般嚟講，如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額，或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額， 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走， 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠，某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額， 因此經常畀人牽住鼻子走，好多嘢做，但賺唔到錢。

"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter

「議價能力強嘅買家，會把價格推低或者對產品要求提升， 從而買家自己得到更大價值。」

包括我自己在內， 前排某大美資基金，管理美金資產幾百億，話同俾我幾十億同我合作投資商舖，但條件多多， 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間，仲有好多其他，我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客，當我無本事。 我想細細間，慢慢增長，玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快，遲早市況一逆轉就爆鑊。

我成日話，我每季只係希望集資港幣6000萬，加我自己 top up 25%， 冇咁大個頭，唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資，每年淨資產增長四五億港幣，每個月拉勻買入港幣5000萬街舖，沽2000萬，I'm happy! 買下買下，好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己，信得過多好多。

為咗增長，你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗，你又會點呢?

仲有， 唔單止客人大，佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化， no differentiation, 人做你做， me too strategy, 個個都係度格價的話，佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊，佢哋就走咗，buyers are very "price sensitive", 你為咗留客，唯有減價。因此，you have to be different， 同其他競爭對手有所唔同， 咁即是你加價，買家都留低幫襯你。 但問心，你盤生意同人哋又有幾唔同呢?

(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers，就會把你成本提升，因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商， 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主， 因為每個月我洗緊五千萬入貨。

"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter

「議價力強嘅供應商，會收貴啲價錢，或者要求更有利嘅條款 ，導致降低成個行業嘅利潤率。」

香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始，佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise，好就好，萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱，咁就大鑊。

Michael Porter 話，如果 switching cost (轉換成本)係高嘅， 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡，供應商都可能焗住留低，佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果， 一下子終止代理或 franchise 協議，就所有嘢歸佢，咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強， 就好似香港嘅7-11咁。

7-11而家在香港開到一千間分店，當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業，實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司)， 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工， 話走就走，人客都唔知發生乜事。 問心，你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此， 我認識好多711的加盟者， 勤力守規矩一定搵到食，但發達，住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。

做生意目標，根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨，流程盡量標準化，好似大家樂/McDonald's 咁，咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅，就 make sure 即使唔做，啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友，都係一面做代理，另一邊就建立自己品牌， 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢)，自己品牌係長棍(投資)，睇長線。

你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度， 增強你自己嘅議價能力呢?

(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升， 因為多人入嚟爭，自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。

"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter

入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多，自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗，亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你，就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:

(1) 做到好大，有規模經濟(economies of scale)， 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降，即是規模報酬遞增(increasing returns to scale)， 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。

(2) 做到好專， 只要你有某專業知識，人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產，我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金，大我唔夠他們大，但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專，人客自然好難搵替代品。

(3) 當多一個人客使用，對原本個人客價值就提升，this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube，全世界只得你一個人用就冇用，越人用對你嘅價值就提升。

如果你有齊以上三樣嘢，恭喜你，新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇，你只係 Me too Me Better 嘅策略的話， 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).

第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降， 因為人客可以選擇其他商品，唔駛用你。

"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter

「產品或者服務嘅代替品， 會把整個行業嘅利潤封頂。」

例如 DVD rental 租碟， 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機， 有whatsapp就打少啲電話， 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!

因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?

包括我自己在內，有網購，就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖， 香港有大約有十萬間街舖， 我只想好似7-11咁，當中揸住一千間，我係業主。即1％。 我相信網購點發達，都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔，係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個，商場可以再起一千個，但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好，都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖， 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨，投資就要好小心。

你行頭嘅產品或者服務，又輕唔輕易被替代品取代呢?

最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高，因為大家同行都鬥平鬥靚， 可能導致割喉式競爭。

"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter

如果行頭有割喉式競爭，任何價值製造嘅利潤， 都會因為減價或者成本上升而消失。

咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:

(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細，好多好散。好似街市咁，咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起， 好似百佳/惠康咁，反而會穩定價格。

(2) 大家賣嘅產品差唔多， 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。

(3) 好多人入嚟爭，唔係為錢而爭， 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。

(4) 整體行業增長好慢， 甚至乎收縮，變成「困獸鬥」

(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要，之後想要返都唔得。 例如: 酒店房，今晚唔住，聽日就有其他人。 機位今日唔答，聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。

(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻， 好多生意，唔係話走就走，好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟， 阿孫阿仔焗住要做， 有生意但唔識變通嘅，唯有減價。

"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter

價格競爭係最危險嘅競爭。

好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同，有獨特，無炒家會入嚟做蝕本生意，即時今日唔減價賣，一百年後間舖都仲喺度，時間係朋友，舖價仲分分鐘升咗。

自問，平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性，唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?

以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力)， 近年好多人都提倡應該有第六個。

(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降，因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車， 更多人想買車，就自然車價格上升，每架車生產及銷售成本也下降。

做餐廳嘅，Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅，多啲充電站就係互補品，令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗，係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業，都係我買舖嘅 complement.

Michael Porter 話做生意，就要明白以上五加一項的行業推動力，點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣，is not Add-Up effect，唔係睇總和，而係只要一個差至極點， 成個行頭及你盤生意好易玩完。

例如有咗手機網上新聞之後， threat of substitute 代替品嘅威脅，舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖，咁多年來太依賴某業主單一位置， 唔知係咪因為風水好定心頭好，萬一業主一沽舖，下手買家大幅加租，盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商， 如果你冇得搬，佢議價能力就好強。

因此，做生意你就係要盡量想辦法， 把握以上五加一動力，加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住，一開場我話:

The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.

競爭，最重要唔係要贏對手，而係要賺錢! 要賺錢，長遠賺得穩定，就要好好把握頭5大動力，把他們盡量推下降，及第6動力盡量拉上升。

有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter，就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?

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My hobby 《星期六早餐會》!

七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!

哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?

講起哈佛策略教授， 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程， 今次早餐會同你分享，希望對你做生意亦有所啟發。

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我唔係靠呢行搵食，免費，我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin

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#michael_porter #競爭策略

因應肺炎疫情，從明日開始全國各級學校停止到校上課，許多公司則在本週實施遠端工作，我也不例外。
　
想起平常工作日，中午、晚上部分時間都待在電影院看試片、特映，此模式瞬間消失，才進入居家工作第二天，就有點懷念在電影院做夢的時候。不過，防疫期間在家時間變長，也總算趁上週末開始看《冰與火之歌：權力遊戲》第一季，希望追完第八季之後，台灣的疫情也穩定受控了。
　
在暫時沒有新片能看的狀況，且相信大家目前都在串流平台找片子，有鑑於此，這陣子就不定期上來和大家聊聊我非常喜歡，且能在串流平台看到的電影，推推舊文，刷刷存在，提醒舊雨新知這些電影或重溫，或新看，都是非常好的選擇。
　
今天推薦的第一部串流電影，是 #Netflix 的《#婚姻故事》（Marriage Story）。
　
關於離婚的故事，美國導演諾亞鮑姆巴赫在 2005 年拍出《親情難捨》，以孩童、青少年視角，遙望父母的分居與離異，側寫中產階級知識份子的家庭失能，同時散發濃厚的紐約情懷，奠定日後創作「諾亞鮑姆巴赫式」城市悲喜劇的基調。
　
14 年後，2019 年，諾亞鮑姆巴赫似乎再度回憶童年往事並深刻挖掘過往婚姻（與珍妮佛傑森李的離婚），透過成年人視角（同樣是知識份子），緩慢描繪一幅分崩離析的當代美國家庭肖像，這次擦掉稚氣、糅合不解，洗滌出的是成熟、餘韻綿延的《婚姻故事》。
　
此作開頭第一場落淚戲便十分出眾，飾演劇院表演者的史嘉蕾喬韓森表示表演舞台劇感覺不對，無法掉淚，但經過亞當崔佛在家中的「筆記指點」後，一轉身、一別頭，眼淚潸然落下──諾亞鮑姆巴赫透過此場戲道出現實生活的情緒比偽裝演戲更為真實的寓意。
　
兩人搖搖欲墜的關係對比這場戲中戲更教人鼻酸、更值得落淚。情緒穿過景框，透向觀眾，看戲的我們立刻感同身受，角色頓時立體鮮明。從此細節探究，諾亞鮑姆巴赫的劇本、場面調度令人印象深刻，這場戲同時揭示片中角色處境，揭開往後風暴的帷幕。
　
《婚姻故事》是一部匠心獨具的作品，諾亞鮑姆巴赫不斷透過場域符號映照角色心境，東岸紐約、西岸洛杉磯兩大城市的對比自然顯而易見，高大的亞當崔佛在擁擠的紐約反而怡然自得，嬌小的史嘉蕾喬韓森在寬闊的洛杉磯才有一片天地。甚至亞當崔佛在洛杉磯停車場的格格不入、小孩周旋在父母間的拉扯（趕時間與殺時間）、紐約地鐵與洛杉磯家中的對坐等細節，都不斷塑造角色的尷尬與對立，這點在過往諾亞鮑姆巴赫的作品《愛上草食男》中也有相同設定。班史提勒從紐約移至洛杉磯，中年人不合時宜的感觸油然而生。
　
很多人會說諾亞鮑姆巴赫與伍迪艾倫的神韻極其類似，兩位名導同樣是出生於布魯克林的猶太人，在伍迪艾倫的作品中也總是能窺見紐約和洛杉磯的兩地對比，皆帶著知識份子的焦躁與呢喃（艾倫更偏好碎念），聚焦於個人對生活的不滿及渴望。
　
伍迪艾倫的《曼哈頓》遙相對望諾亞鮑姆巴赫的《紐約哈哈哈》（也有賈木許《天堂陌影》的味道）；我認為《婚姻故事》也有些許《安妮霍爾》的影子──不同的是，艾倫完全放棄洛杉磯，遠走而避之，鮑姆巴赫雖然委屈，但終究接納了洛杉磯（因為兒子）。
　
事實上，除了伍迪艾倫，諾亞鮑姆巴赫與好友魏斯安德森也相互影響──我們或許可以將魏斯安德森的《海海人生》（諾亞鮑姆巴赫編劇）看作鮑姆巴赫執導《青春倒退嚕》的前身，兩片同樣以「紀錄片導演」做為主角，並帶出「拍電影」的人生代價──不論是錢財、青春、家庭還是婚姻生活，更宏觀來看是生命的消耗。只不過《海海人生》與《青春倒退嚕》場域分別在「海洋」和「紐約」呈現，但從劇本來看，無論是「原始」或「文明」，兩片都交出精彩敘事。
　
話說回頭，《婚姻故事》中場域與心境相呼應的設計，真正精彩的還是在亞當崔佛於紐約工作室中，接到蘿拉鄧的那通律師電話。亞當崔佛聽著蘿拉鄧一字一句冷冽地描述事態發展，同時打開一扇又一扇的門，踏下一層接一層的階梯，階梯的隱喻在此也可窺見導演筆觸（《小丑》、《寄生上流》也做了同樣設計），暗示離婚態勢的急轉直下和一觸即發，人物在錯綜複雜的場域中巧妙呼應剪不斷理還亂的事件，諾亞鮑姆巴赫精準地利用影像說故事。
　
這場戲收在熙來攘往的紐約街頭，人聲、車聲鼎沸的大街讓「語言」喪失其功能（正如往後的言語爭執都毫無功能），諾亞鮑姆巴赫的鏡頭也瞬間與角色拉開距離，頗有《愛情，不用翻譯》結尾「失語感」的神來一筆，只不過地點從東京置換成紐約，人物從史嘉蕾喬韓森變成亞當崔佛。
　
而「嗅覺」與「聽覺」的影射，在《婚姻故事》中也值得一提：當一行人在蘿拉鄧的律師事務所中對峙拉扯時，蘿拉鄧吹捧了亞當崔佛的執導作品，能將「吐司」香味具象化，讓觀眾彷彿身歷其境。緊接下一場戲，亞當崔佛與律師在密閉空間商討對策，不尋常的靜默則透過滴答聲提示角色的焦急心境，「時鐘」聲響同樣具象化，也讓觀眾有了身歷其境的效能，強烈感受現場僵局。吐司與時鐘，我視做諾亞鮑姆巴赫的高明自捧（雖然可能也無此意）。
　
此外，諾亞鮑姆巴赫在《婚姻故事》中，一如既往地成功掌握悲劇裡的喜劇元素，將兩者的轉折與戲劇性拿捏得恰如其份。諸如亞當崔佛開頭首度到洛杉磯，與妮可的妹妹在嘲笑英國腔調時，才終於「碰巧」發現離婚聲明；又或是近尾聲時，在過往取悅小孩的滑稽魔術中，「碰巧」失手將利刃劃開皮肉，頓時血花四濺，在純淨白門上留下血污（與白牆破洞的暗示相呼應）──正如同這場婚姻中的離婚官司，令人不忍直視，卻又無法忽視，只能胡亂止血，並留下疤痕，束手無策地倒下。
　
悲劇總是在喜劇中誕生，人們也總是笑著笑著就哭了，諾亞鮑姆巴赫舉重若輕地將喜劇轉化成悲劇，刻骨銘心，血淋淋的烙印在角色與觀眾腦海中，揮之不去。且這些設計，並未有鑿痕過深、過於匠氣之感，因為這些正如同你我生活般，如此貼近。
　
《婚姻故事》的好，說到底還是要歸功於如手術刀般的犀利的對白，以及兩位演員各自交出影史留名的演技。藍迪紐曼譜寫的原創配樂也有畫龍點睛、烘托情緒的效能，演技的部分以及蘿拉鄧揭露「父權」的台詞便不再贅述，畢竟每個人都能感受那樣的強大演出，且對此讚揚演技的文章應該也夠多了。
　
而諾亞鮑姆巴赫曾說：「在寫作時盡量不分析角色，但我對我的生活有很好的分析能力，我認為生活是電影的素材。」細膩觀察自身經驗，同時用大量的生活細節堆疊出影像作品，且不顯得枯燥與乏味，正是編導的功力──最令人喜歡的是透過法律攻防，進而提煉出真實人性及失能的婚姻生活，如同《從前，有個好萊塢》以及《愛爾蘭人》，各自用細節換來強勁的敘事力道，不嫌笨重。
　
觀看諾亞鮑姆巴赫的作品時，也總是能找到一些致敬：《紐約哈哈哈》我們感受到楚浮的《夏日之戀》，配樂則用了李歐卡霍在《壞痞子》中使用大衛鮑伊的〈Modern Love〉，也能在廢青們的家中看見楚浮《零用錢》的海報；而《親情難捨》中在對白中出現高達的《斷了氣》，這次的《婚姻故事》則能看見英格瑪柏格曼《婚姻場景》片名的壁掛和《芬尼與亞歷山大》的相似構圖。諾亞巴赫在小地方從來不吝於展現自己的品味與喜好，也替影迷增添另一層趣味。
　
從首部劇情長片《瘋狂二十年華》開始，諾亞鮑姆巴赫的電影就流露出一股知識份子的氣質和獨有的焦慮，或許是爸媽皆為文學家的薰陶，培養出的深厚文學底蘊。而無論是剛畢業對未來徬徨的大學生，抑或是逐漸走向陌路的夫妻，都在諾亞鮑姆巴赫手中的筆、肩上的鏡頭中極俱可視性。而這次藏在《婚姻故事》底下的焦慮，終究是「愛」與「被愛」的本質；「自我實現」和「他者羈絆」的互動關係，諾亞鮑姆巴赫此次梳理「人」的核心，同時拆解「兩性」，透骨入心。
　
最終，片尾重返「萬聖節」，在孩子獨白中念出開頭的告白信，完整收束，同時透過史嘉蕾喬韓森的溫暖善意（讓出孩子的一天），給出這對男女有可能的和解，並且於本該狂歡的節日提醒世人：該繫好鞋帶，拍拍鞋身，縱使曾經親情難捨，仍須各自轉身，踏往未知的遙遠彼方。

譚新強：不可輕視拜登 更不可輕視美國

拜登雖是美國史上年紀最大的總統，競選時更經常被特朗普形容為老人癡呆，但上任尚未夠100天，已做了不少事情，不禁令人刮目相看。

最重要成就當然是加速接種疫苗，現今速度已提升至每日近300萬劑，已接種最少一針人數已超過1億人。近日拜登宣布上任100天的接種目標由1億劑翻倍提升至2億劑。

拜登認真治疫，成效立竿見影，每天確診人數已從非常恐怖的30萬，死亡人數4000多，回落至每天確診約6萬，死亡約700。社會逐漸重開，上周復活節期間，每天飛機乘客數目已回升至約150萬，因此美國疫情亦已呈反彈迹象。拜登苦口婆心，提醒國人抗疫仍未成功，且變異病毒已殺入美國，必須維持社交距離；但很多人不理，馬上衝出去玩，民族性格使然，無辦法！

美國接種疫苗速度比全球大部分地區快（中國務必急起直追），總算對國民有點交代，但亦體現美國的無比自私，囤積大量疫苗，導致大多數貧窮國家拿不到，已出現世衛警告的「災難性道德失敗」。即使西方各國也出現醜陋疫苗爭奪戰，加拿大雖已訂購5倍人口的超比例疫苗數量，但仍出現嚴重缺貨情况，已宣布第二針疫苗接種時間將延遲4個月，有效性必然降低。歐洲更慘，正面對第三浪的變異病毒，但BioNTech疫苗供應不足，阿斯利康（AstraZeneca）疫苗又確有嚴重問題，出現不少相關血栓死亡個案，不少歐盟國家又再停止使用。香港政府和不少香港人迷戀英國，聽到牛津已肅然起敬，但科學歸科學，人命關天，在此再次呼籲，港府應盡快取消阿斯利康疫苗的訂單。

拜登治疫有功，民望不錯，現支持率53.6%，遠比特朗普同期的40.4%高，所以有足夠動力促使國會通過1.9萬億美元的緊急刺激方案。且得勢不饒人，拜登連消帶打，繼續推銷高達2.3萬億美元的基建方案，同時亦建議把企業所得稅提升至28%。共和黨人當然極力反對，批評計劃中包含大量浪費。民主黨方面，參議員桑德斯（Bernie Sanders）、沃倫（Elizabeth Warren）和眾議員奧卡西奧—科特茲（Alexandria Ocasio-Cortez, AOC）等，則批評方案仍未到位，需要更宏大綠色經濟計劃，亦應增設針對億萬富翁的「財富稅」（wealth tax），但亦有較傳統民主黨人如前財長薩默斯擔心過度刺激經濟，引發通脹重臨，經濟變得過熱，反而縮短經濟增長期。

美多管齊下 今年GDP增長或達7%

治疫有進展，加上接近現代貨幣理論（Modern Monetary Theory, MMT）的極度寬鬆貨幣政策，再加上接近全民基本收入（Universal Basic Income, UBI）的財政刺激政策，美國經濟強力反彈，預測今年GDP增長或高達7%，或比中國還要高！上月美國新增職位超過90萬份，失業率降至6%，估計年底前可回落至5%以下。市場確有點擔心通脹，10年債息一度回升至1.75厘，但現已回落至1.65厘。一如聯儲局主席鮑威爾所說，通脹長期低於2%目標，通脹預期不可能一下子改變過來，即使短暫超標也不用擔心，反而是好事。2月PCE報1.4%，PPI升至2.8%，但只反映經濟剛重開，不少供應鏈出現短暫供不應求情况，例如半導體芯片。不少人本預測美元，在財赤大增下，必大幅貶值，但今年美匯指數不跌，反微升了2%。美國最擅長的股市就更厲害，拜登上任至今，標指已升了6%，比最吹水的特朗普同期表現的4%還要好。早說過民主黨執掌白宮時代的股市表現比共和黨更好！

更重要的是拜登的所謂「美國救援計劃」（American Rescue Plan），並非只是一個短期拯救方案這麼簡單，部分為福利政策的結構性改革，包括為單親媽媽提供長期援助，對少數族裔幫助最大，有人甚至預測可減少貧窮人數30%！分為8年的基建方案，長遠作用應更大，不止將翻新日久失修的公路、橋樑、隧道和機場等設施，更將大力推行電動車與充電樁網絡，同時提升電網和再生能源。部分計劃亦包含大量增加教育和科研經費。

主流傳媒如《紐約時報》，已開始吹捧拜登正帶領着一場影響深遠的「大政府革命」，推翻從40年前開始的所謂「列根革命」，列根當年在就職演講中說：「Government is not the solution to our problem, government is the problem」。今天面對疫病大流行和全球氣候變化等問題，不可能倚賴個人或企業來解決，確需要強大和有遠見的政府來領導政策，其實更需要全球合作。

美國擅長打造超級大牛市

有人指出，2008年美國次按引發金融海嘯，結果由中國放水4萬億人民幣大建高鐵，帶領全球走出危機，但至今仍在消化債務。今次疫情，不論源頭，大規模爆發確從武漢開始，但中國經濟政策一直克制，反而美國不停放水，現在更計劃以扶貧和基建來刺激經濟，明顯在模仿中國行之有效的大政府政策！所以有些人亦預測美股表現將近似2009年金融海嘯後的A股，今年見頂，然後徘徊數載。

股市很難講，什麼都有可能，亦未必與實體經濟有太大關係。但按過去經驗，美國最擅長（中國相反）的正是打造愈來愈長，可以長達10年，甚至20年的大牛市。去年牛市終被疫情打斷了，但反彈亦超預期般迅速，未到年底已創新高。我無意估頂，但美國充滿流動性，且投資者永遠樂觀，不少人已在討論會否再現一次「咆哮的二十年代」（Roaring Twenties）？雖百年前的世紀泡沫最終也爆破，更招來大蕭條，但黃金十年，如小說《大亨小傳》（The Great Gatsby）中的燦爛派對，所有人紙醉金迷，活在當下，誰管過後的「宿醉」（hangover）有多痛苦！

在2001年，「股神」巴菲特（Warren Buffett）提出了一個他認為是市場價值的最佳指標──股市總值兌GDP比例，自此被稱為「Buffett Indicator」（BI）。巴菲特的建議非常簡單，如BI跌至70%至80%，買入股票的中長線贏面非常大；但當BI升至200%時，他形容危險程度就有如玩火。BI有點像諾貝爾經濟學獎得主席勒（Robert Shiller）的周期調整市盈率（Cyclically Adjusted Price-Earnings Ratio, CAPE），有參考價值，但未必能幫你發達。BI在1999至2000年科網股1.0泡沫期，一度短暫升至200%，不久之後就爆破（巴菲特也是事後孔明）。2008年全球金融危機前夕，BI反而只約140%。

我近日剛想起BI，無獨有偶，前天竟看到馬斯克（Elon Musk）向「女股神」Cathie Wood垂詢有關BI問題：「標普500總市值兌GDP比例已達150%，總市值BI更高近230%，市場是否已亮起紅燈？」近日Wood手風雖不太順，但仍不失其大好友風格。她答案兩點，分母和分子，分母的GDP產自工業革命年代，早已過時，不能準確量度數據年代的生產力進步，因此嚴重低估了GDP數值。我也有同感，但總不能說說就算，必須有完整理論和數據支持。分子方面，Wood認為現今科技經濟已逐漸成熟，有盈利支撐，且增長快速，跟2000年時不可同日而語。她更提到通脹溫和，證明盈利質素變得非常高，言下之意即是股市合理估值，可較從前的水平高。

大政府革命倘成功 美貧富懸殊將拉近

大致上贊同她的解釋，但漏了其他4個重點：

（1）利率水平對合理價值有極大影響，所以能否支撐高BI水平，取決於聯儲局掌控能力。通脹不足為懼，加密貨幣（crypto）功能在炒，並非替代美元，人民幣國際化遙遙無期，在在反映可見將來，美元地位穩如泰山。

（2）拜登的大政府革命亦很關鍵。如成功，貧富懸殊拉近，社會變得較穩定平和，綠色高科技經濟亦可帶來很多創新機會。

（3）美國亦非常擅長操控傳媒。雖然不少世人已看穿西方傳媒的假面具，但無奈中國傳媒影響力仍遠遠不及西方。美國人包括傳媒，不論左右，都自誇非常愛國。愛國固然是高尚情操，但絕對沒有中立，愛國必須偏頗，必會有雙重標準。愛國與國家主義，甚至種族主義，只有一線之差，差別區分亦非常主觀。在中國崛起的世紀挑戰面前，西方傳媒絕不會示弱，絕不會大力自我批評股市泡沫，只會久不久提醒一下，製造一些健康調整，使到慢牛股市走得更久更遠。

（4） Wood漏了最重要的一點是美國企業雄霸全球。數據年代，美國Big Tech的全球優勢，可能比石油年代的埃克森美孚（ExxonMobil）、通用汽車（GM）和波音（Boeing）更大。FAAMNG等企業的盈利來自全球，增長快速，賽道仍很長。所以根本以美國股市總值跟美國本土GDP作比較，已很過時，意義也不大。要比的話，可能要以全球GDP減去中國GDP作為分母來計算。

兩三年前，不少中國科技龍頭企業如阿里（9988）、騰訊（0700）、華為、字節跳動和小米（1810）等，雄心勃勃，都有衝出國際，跟美國Big Tech一較高下，爭奪全球巿場霸權的壯志。不幸經歷不公平的貿易和科技戰，和不停的無道德底線抹黑，已形成對中國企業極不利的國際環境。

被美國打壓的企業如華為和字節跳動，中國比較支持。較莫名其妙的是對尚未被美國真正開火的科技龍頭如阿里和騰訊等，自己反而有點過敏，已急急展開反壟斷調查。近日美國最高法院，極少開金口的大法官托馬斯（Clarence Thomas），也提出有可能需要把Big Tech監管如公共事業。但為時尚早，即使有監管，美國也絕不會愚蠢到真的搞死FAAMNG等科技龍頭企業，他們對美國的全球霸權太重要了。

中國科技龍頭創始人「退休」是浪費

中國科技龍頭的CEO廚房已變得超熱，不少創始人紛紛急流勇退，有的享受打打太極，打打高爾夫球的「退休」日子，有的搖身一變成慈善家。有的更妙想天開，人到中年，突然想重拾當科學家的初心。志氣可嘉，但不幸科學家跟運動員一樣，黃金時間都在少年，大部分的偉大發現如牛頓的萬有引力，愛因斯坦的狹義相對論，以至薛丁格的量子力學方程式，都是在30歲前完成的。相反，對企業家來說，40歲後的中年，才是黃金時間。年輕企業家提早「退休」，可能有助宣泄仇富情緒，但其實是一種可惜的浪費，亦對真正收窄貧富懸殊沒甚幫助。

壟斷固然不好，有一定經濟代價，扼殺不少初創企業的創意、盈利，甚至生存空間。一個餅分得較平均，亦確對社會和諧有幫助。但說到底，不可太過故步自封，無論人口或GDP，中國都只佔全球20%不到，如何先把餅做大，爭取更大市場份額，不是更重要嗎？

勿忘西方人喜征服全球

最近拜登已說得很明白，美國加上歐洲和亞洲盟國的GDP，佔全球的60%，遠比中國大。言下之意是只要團結，定必能抑制中國崛起。

中國雖已表明發展的目的並非超越美國，而是不斷超越自我。但請不要忘記西方人（尤其美國人）的特性，從十五世紀的航海探險年代起，已喜歡征服全世界。雖說帝國主義年代已過去，但西方人仍霸佔全球最大面積，最肥沃的土地，絕大部分發達國家亦屬於西方人。現今數據年代，除軍事外，資訊科技最重要，其實金融也只是資訊行業的一種。美國企業擁有無止境野心，即使中國只安於現狀，美國也絕不會長期接受此「8比2」的比例，仍必企圖攻破防線，征服中國市場。

最後想起華盛頓的至理名言：「進攻才是最好的防守。」

（中環資產持有GM、facebook、Amazon、Apple、Microsoft、Netflix、Google、阿里、騰訊及小米的財務權益）

中環資產投資行政總裁

[譚新強 中環新譚]