Dear,Mo
疫情發生之後,已經很久沒到外面看電影,當然也包括演唱會和舞台劇。所以聽到你從夾縫中,欣賞了一場舞台劇,而且讓你很開心,也很替你高興,畢竟如今自由,已經成為一種奢侈。
前陣子我接到一份書約,但考慮到我快要生產,怕是沒辦法承受那麼大的工作量跟壓力,所以提議改成發行繪本。畢竟除了生產,我還要同時兼顧搬家跟開餐廳的事宜。
那是一本怎麼樣的繪本呢?本來出版社希望除了漫畫,還能配合我小說家的身份,在裡頭夾帶散文,但市場上有散文兼漫畫這東西嗎?印象中好像不太有。
要發行一本書,除了個人興趣,定位也很重要。舉例說,看漫畫的人不一定會看散文,看散文的人不一定會看漫畫,假若我們發行一本同時附有散文的漫畫,又或者附有漫畫的散文,那它的受眾到底是誰呢?
簡單來說,就是「你這本書是給誰看的?」,青少年?社會新鮮人?又或者是在職場已經打滾很多年的中生代。像安徒生童話是設定在青少年這個階段看的,他們便針對這個年齡層去切入這個市場。
那我的繪本是給誰看呢?他們會想要看什麼?得到什麼?從兩岸文化衝突、到愛情、創作血淚史、旅居台灣的故事、還是孕期的喜與樂?這些都是我跟出版的還有漫畫家在討論過程中曾經討論到的主題。
除了定位,書的主題也很重要,但我沒辦法把所有想畫的都塞進去,這樣主題會變得很不鮮明,所以我們要學會取捨。
我們的人生,就是在不停經歷選擇和取捨中推進。作者喜歡自己的作品,才能把它出版上市;可是推出自己喜歡的書,卻不代表大家都喜歡、市場會埋單。做出版的人都有理想,可這也是一份事業,只有書本銷量好,才有人向你發出下一本書的邀稿。
所以我們首先要很清楚的記得,很清楚的認定,這本書要丟到什麼地方去,無論是橫的、直的,你都必須清楚它的定位在什麼地方,否則可能就丟在不合適的市場里,被放置在受眾看不到的書架上。
反過來問,是不是不定位就不可以出書呢? 是可以的,但定位模糊,你可能會因為在行銷上無法好好找到屬於自己的位置,而犧牲一部份市場。
好比一家餐廳,你可以做日本菜、泰國菜、越南菜又或者是西班牙菜⋯⋯你當然可以做一家包羅萬有的餐廳,但如果你有一個清晰的定位,大家想吃什麼類型的菜色時,自然會比較容易想起你。書也是一樣的情形,定位是你主導的,但是你必須看客觀的環境跟當地這個市場本身的社會價值觀而定。
mo,今天我們先聊到這裡,我又要去寫繪本故事了,等主題定下來後,再來跟你分享主題背後的故事。
原文:東週刊 2021.04.14
照片提供:Tony
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文化衝突 舉例 在 希遊記 Silvia the traveler Facebook 的最讚貼文
#你對南美有一樣的疑問嗎???🤔🤔🤔
週末要南下講座再講拉美...🇧🇷🇨🇴🇨🇺🇲🇽🇦🇷🇨🇱🇪🇨🇵🇪
因為是內部講座,事前讓報名者提問想問的問題~以下問題舉例:
1. 最推薦的旅遊國家(安全性、旅遊friendly、娛樂性、風景美)? 或是建議從哪個國家開始玩?
2. 推薦的慶典活動
3. 旅遊花費約一天多少
4. 有什麼神奇或好吃的食物值得嘗試的嗎
5. 冷門景點推薦
6. 如何確保人身安全的撇步
7. 南美洲的毒品很泛濫嗎?您旅行中有遇過毒品問題嗎?
8. 有過文化衝突誤觸別人禁忌的時候嗎?如何化解?
#第一次去南美就有人問我是不是要去走私毒品槍🤣🤣🤣
文化衝突 舉例 在 施振榮 Stan哥 Facebook 的最讚貼文
【王道三造宏碁】02 面對挑戰 東西文化衝突
*經濟日報【施振榮專欄】轉載分享:
https://money.udn.com/money/story/12952/3867317
正當宏碁的營運在2010年來到高峰,PC全球市占排名更一度寫下世界第二的佳績,成為全球第二大個人電腦廠商。在我退休交棒後的這幾年,宏碁營運一路攀高,在這些美麗數字的背後,一開始還看不出什麼問題,但隨著時間日積月累,該來的問題終究還是浮現出來了。
2005年到2010年,在JT與蘭奇的經營團隊帶領下,宏碁出貨量頻創新高,一度還拿下全球PC第二的排名,即使期間歷經金融海嘯的風暴,公司業績仍然維持成長,繳出相當亮麗的成績單。
但就在那幾年,產業大環境已出現劇變,後PC時代來臨,蘋果Apple與智慧型手機崛起,衝擊了原有的PC產業生態。
不過宏碁當時的經營團隊未能及早因應,因此當產業生態發生徹底的轉變時,宏碁還是執著在過去勝利的方程式,種下失敗的伏筆,也導致在2010年第四季與2011年第一季二度調降財測目標。
其實在宏碁第二次再造後的十年—2010年9月,當時有感於PC產業已面臨極大的變化,我就曾提出宏碁需「類再造」,及早因應大環境變化,才能面對新的挑戰。
2011年3月29日出席一場國家文化藝術基金會(我於2011-2016擔國藝會董事長)的記者會時,當時面對媒體的提問,我再次強調說:「宏碁的勝利方程式已經改變了,應該要及早啟動再造。」
面對PC產業生態已發生劇變,宏碁不能再用之前的經營模式來面對,舊模式的思維要調整,且要建立新核心能力。只不過當時的經營團隊還是專注在舊有PC模式的經營上,沒有對市場的變化做出因應。
2011年3月31日下午,宏碁正式對外公告,公司執行長蔣凡可蘭奇(Gianfranco Lanci)離職。
蘭奇是義大利人,在1997年宏碁購併德州儀器筆記型電腦部門時,由德儀加入宏碁,歷任宏碁義大利子公司總經理,歐洲總部總經理,及國際營運總部總經理等職務。他於2005年1月升任宏碁總經理,2008年6月又出任宏碁執行長暨全球總裁,公司對他十分倚重。
這個宣佈的確也令外界感到震撼與意外,畢竟在外界眼中,蘭奇立下戰功,一度曾助宏碁拿下PC全球市占第二的佳績,這些年來,也一路協助宏碁將事業版圖衝至歷史新高,甚至為了表彰他的戰功,在我的推薦下,經濟部還在2009年10月28日頒授經濟專業獎章給他。
蘭奇之所以離開,一方面是因為他與經營團隊及董事會對於公司未來發展方向有不同的意見,經過數個月的溝通,仍舊無法達成共識;另一方面,隱含在其中的東西方文化與價值觀的差異,也讓他與經營團隊難以磨合,最終導致他的去職。
當然公司讓蘭奇離職所要付出的代價也不小,高達12.84億元。而蘭奇離開宏碁之後輾轉到競爭對手陣營聯想任職,這位曾是最了解宏碁經營模式的大將,如今卻成為宏碁最主要的競爭對手之一。
我常說,宏碁從創立的第一天開始,就是以「王道」精神在運作,思考的是以人為本,希望讓公司的每個人都能充分發揮潛能,在自己的工作崗位上創造最大的價值,並且建立起一個可以利益共享的機制,這就是王道的核心精神所在。
但在我退休交棒後,公司經營團隊由於蘭奇採取西方的強勢管理,慢慢在組織文化上開始偏向西方文化的思維,日漸偏離宏碁原本的創業精神。甚至蘭奇還曾經一度想要「去台灣化」,將宏碁的經營重心搬到歐洲,我想這點包括我及許多公司同仁都無法認同。
「王道」是東方的文化思維,與西方慣有的「霸道」思維不同,西方在資本主義社會的發展下,強調「贏者通吃」,與王道思維所追求的「共存共榮」有很大的差異。
這些年在蘭奇以西方管理思維帶領下,強調績效與創造顯性價值(有形、直接、現在),忽略投入創造隱性價值(無形、間接、未來),導致宏碁內部的組織文化逐漸改變,連帶與合作夥伴之間的互動也不夠王道,與通路商夥伴之間的利益逐漸失去平衡。
舉例來說,宏碁賣電腦是靠經銷商夥伴,蘭奇為了擴大市佔率,塞貨到通路,這在PC市場還持續成長時,或許可以適用,但當PC市場反轉,整體PC市場萎縮,造成PC銷售通路不順暢,施壓將產品塞給通路商,塞到通路的貨最終賣不出去,結果變成庫存,最終只能打銷呆帳,品牌商與通路商都受害。
這個結果讓原本對消費者所創造的價值消失,對經銷商、供應商的利益分配也不再平衡,品牌經營的效益也就大打折扣。
在蘭奇離職時,當時董事長JT也發了一封信給公司同仁表示,「過去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。」
他也強調,「今後我們將更加著重團隊合作與充分溝通,轉向更開放更追求創新的企業文化,同時注入更多的關懷,也希望同仁之間能夠相互扶持,營造一個溫馨、快樂的工作環境,達成企業目標,並共同分享營運成果。」
公司也希望在蘭奇去職後,逐步來改變公司的組織文化,回到宏碁早年創業的初衷。
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