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國泰金控終於發布第一個區塊鏈應用，首推電動車車聯網區塊鏈金融平臺

國泰金控數數發對外發表首個區塊鏈計畫「電動車車聯網區塊鏈金融平臺」，透過與電動車充電站服務平臺ChargeSmith與區塊鏈新創BSOS共同合作，採用超級帳本開發框架，要把電動車行車電腦資料上鏈，規劃先應用在集團旗下銀行與產險的業務場景。數數發區塊鏈團隊更首度揭露採用超級帳本自行建鏈的關鍵。

文/李靜宜 | 2020-06-04發表

早在2年前，國泰金控就開始發展區塊鏈技術，不過，在全球區塊鏈最火紅的這兩年間，國泰金遲遲沒有出手，直到最近，終於揭露了第一個區塊鏈應用，率先鎖定的就是電動車車聯網新型態應用。

國泰金控數位數據暨科技發展中心（簡稱數數發中心）近期對外發表第一個區塊鏈計畫「電動車車聯網區塊鏈金融平臺」，找來電動車充電站服務平臺宅電（ChargeSmith）與區塊鏈新創BSOS合作，採用超級帳本（Hyperledger Fabric）區塊鏈框架，要把電動車行車電腦資料上鏈。國泰金控計畫先用於銀行與產險業務場景，將規畫提供電動車車主融資申貸、保險理賠、個人化商品推薦等金融服務。

數數發中心區塊鏈技術發展科資深工程師楊俊書表示，目前鎖定特斯拉電動車的行車電腦資料，臺灣現有約8,000臺，7～8成車主會使用宅電充電站查詢App。國泰這個車聯網平臺，會在車主授權後取得電動車行車數據，包括開車時間、時段、時速、里程數、煞車、充電電池的電量、車門有沒有關好等駕駛行為，再將這些數據加密存證並上到部署在宅電公司的區塊鏈節點，再與國泰旗下子公司的其他區塊鏈節點同步資料。

在作法上，楊俊書解釋，特斯拉原本就建置了一個Data Hub平臺，會定期搜集每一臺特斯拉汽車的行車電腦資料，也對外釋出了官方開放API。數數發區塊鏈團隊自行寫了DApp與智能合約，而BSOS協助宅電建立節點，並確保資料來自特斯拉原廠的原始資料，車主授權後直接串接官方API後，將指定電動車行車電腦資料直接放入DApp，DApp再依據智能合約，將資料上鏈到宅電節點。這個作法的好處是，「可以將特斯拉電動車車主第一手行車電腦資料，直接上到國泰的區塊鏈。」他強調。

目前，國泰先找來4位特斯拉車主，進行為期3個月的PoC驗證，來證明整套資料流運作模式的可行性之後，就會開始大量招募電動車車主。同時，也透過PoC讓集團子公司了解運作模式，以利後續發展其他應用。國泰金控預估，正式服務將在今年底陸續上線。

靠排除法找出合適區塊鏈應用場景，國泰每次先問這3個問題

數數發中心早在2018年9月就先成立了區塊鏈小組，後來進一步轉為正式編制，成立了區塊鏈技術發展科，隸屬於數數發數位架構發展部，目前共有9名團隊成員。

成立初期，這個團隊花了很長的時間，先研究不同區塊鏈技術的底層架構，多方評估後最後決定採用超級帳本技術框架，而且決定要自行建鏈。2019下半年，區塊鏈團隊開始與金控旗下子公司合作，正式展開區塊鏈產品研發。

楊俊書表示，國泰區塊鏈團隊的目的是，要將區塊鏈價值落實應用到子公司，甚至是子公司的顧客。為了找出合適的應用場景，國泰後來發展出了一套排除法策略，「與子公司合作時，透過3個問題，先排除不需用區塊鏈的業務。」楊俊書解釋，一是，這個業務能否想出可以和哪一家公司分享資料？如果找不到可成為節點的合作夥伴，這個業務可能就不適合區塊鏈。第二個問題，即便有了分享資料的合作夥伴，還需評估雙方應用區塊鏈是不是有必要性？比如，這個資料分享若不透過區塊鏈便永遠拿不到，就有必要性。

找出了非用區塊鏈不可的場景還不夠，楊俊書強調，國泰區塊鏈應用的原則是個資不上鏈，還會詢問子公司是否同意這個作法？若對方也同意，區塊鏈團隊才會開始建鏈。他解釋，國泰未來可能需要做國際生意，若是合作對象是歐洲公司，就得遵循歐盟GDPR個資保護規範，就算在臺灣，也逐漸開始注重個資，為了避免外界對個資洩露的疑慮，國泰才決定個資不上鏈，只讓一些公開資料或半公開資料上鏈。

主流區塊鏈技術比較，採用超級帳本自行建鏈關鍵

楊俊書更回顧了1年前，數數發區塊鏈團隊在國際幾個主流區塊鏈底層架構，選擇超級帳本開發框架，並決定自行建鏈的關鍵原因。「因為，金融業最在意的是資料隱密性。」

他進一步指出，以太坊（Ethereum）是一般區塊鏈團隊採用的首選，因為以太坊的資料最多，很容易就能建立以太坊私有鏈。國泰區塊鏈團隊在去年做了一個物流鏈POC，就是在私有鏈上採用權威證明（Proof-of-Authority，PoA）共識演算法。而PoA共識的運作是有授權的節點，才有產生區塊鏈網路中下一個區塊的權限。
楊俊書透露，在以太坊私有鏈採用PoA共識機制雖然好用，不過，在資料的隱密性上有些麻煩。他解釋，所有參與方都在同一條鏈上，若要對部分參與方屏蔽資料時，需要另外開發屏蔽資料的功能。

不過，像超級帳本就採取許可制區塊鏈架構，能夠指定特定節點參與及共同維護運作，並預設提供Channel功能可確保資料隱密性。他提到，該功能像是資料通道的概念，比如，A、B、C、D四家參與方在同一鏈上，普遍性資料開放給所有人瀏覽，若A與B有一天想單獨做生意，不想讓其他兩家知道，就能用Channel功能建立一個通道，A與B雙方合作的特定生意的資料，只會在這個通道進行。而且，當第三家公司有一天要加入這場私下交易時，依然能看到過去A與B雙方的歷史資料。

「這樣隨時可加入新業務的彈性作法，可讓鏈上多家參與方未來能做的生意更為多樣化。」楊俊書說。

其實，摩根大通使用以太坊開發的Quorum區塊鏈平臺，也有類似通道的概念來確保資料隱密性，當其中兩家公司進行私下交易時，雙方可以透過一個private data小池區，來存取僅有彼此才能看到的資料。缺點是，雖然第三家公司後續也可以再加入該通道，但卻看不到原本兩家先前的歷史資料。

楊俊書指出，這也是為何他們選擇超級帳本的原因，因為曾合作的歷史資料，對金融業展開另一場合作來說至關重要，這是可供後續合作對象評估的一項指標。

他進一步比較，主打金融專屬設計的R3區塊鏈平臺，重頭到尾都採一對一通道，其實也可以做到資料隱密性。但，國泰考量到數位轉型不只要做子公司內部擁有的生意，未來更可能進一步與外部夥伴做生意來擴大生態圈，這時，R3一對一的通道設計，會導致通道數呈現指數性成長，會大大降低效率，或有管理平臺維運難度較高的問題。

國泰金控數數發中心區塊鏈團隊，選擇了超級帳本作為開發框架，主因是超級帳本有預設的Channel功能，能夠確保資料隱密性，且通道能彈性加入新參與方，並能瀏覽先前的歷史資料。（圖片來源／國泰金控提供）

自行建鏈踩過的坑，未來計畫建立自家的共識演算法

用了一整年超級帳本的數數發區塊鏈團隊，其實在剛開始建鏈時，也踩了不少坑。楊俊書舉例，超級帳本使用Kafka訊息佇列來進行共識演算法，對所有交易資訊進行排序。然而，他坦言，Kafka是一門新技術，仍有一些小臭蟲，有時太多資料要上鏈，可能會發生交易順序錯誤的問題。

或是，有時，鏈上四個節點，其中一個節點當機要重開時，得利用其他三個資料完成的節點，來回復資料，但曾發生過，回復後的資料版本，跟其他三個節點不同。楊俊書提到，這也跟交易順序有關，後來找出一些解方，比如為每個節點做備援，或是把某項元件跟節點拆開來運作，一旦有節點故障重啟時，就能透過正常運作的某項元件將資料同步回來。

他更透露，未來，國泰區塊鏈團隊也不一定堅持使用超級帳本，而更希望能建立自己的共識演算法，比如用開源的實用拜占庭容錯演算法（Practical Byzantine Fault Tolerance，PBFT）來修改。主要原因是，國泰現在有些業務場景，需要高速度交易或高安全性等不同需求，「若未來建立自家的共識演算法，只要修改底層，用共識演算法調參數，就能符合集團不同業務需求。」

國泰自建的區塊鏈，在架構也有不少長期發展的設計考量，例如，區塊鏈團隊也從一開始打造區塊鏈時，就遵循數數發的企業基礎架構與技術。楊俊書表示，例如建置超級帳本時就直接採用微服務，未來，若需要將區塊鏈變成一個基礎架構模組時，較容易整合到數數發的整套基礎架構中。

另外，國泰區塊鏈也採雲端原生（Cloud-Native）設計，國泰日後若需要與外部公司合作，可以直接在雲端部署對方所需的節點。不過，金融業上雲還有許多法遵考量和設計要求，數數發數位架構發展部的雲端團隊，也會來支援這個區塊鏈平臺的雲端架構與維運。

區塊鏈技術發展科另一位資深工程師李肇筌提到，他們使用Docker容器技術，將程式碼與執行環境打包成一個映像檔，只需要1到2天時間，就能快速在子公司或是外部公司建置一個區塊鏈節點。他提到，目前盡量採取容器化的方式來部署，後續處理問題較為方便。

國泰不只把區塊鏈作為發展數位金融的新興技術，更考慮把區塊鏈變成未來金融各領域可共用的架構，之後就能快速發展其他應用，只是目前尚未揭露太多細節。

電動車車聯網區塊鏈金融平臺先聚焦銀行、產險應用

最新發布的電動車車聯網區塊鏈金融平臺，未來應用將分為兩階段。楊俊書表示，第一階段是跟國泰產險與國泰世華銀行合作；第二階段則計畫找到更多節點，比如修車廠，透過修車廠的ERP，或是維修記錄的資料庫成為一個節點，再與國泰的節點同步資料。

在產險的應用，國泰產險可針對車主的行車習慣或駕駛行為，評估規畫發送行車安全提醒簡訊，或是推薦合適的個人化保險商品。同時，也正在研究當車主發生交通事故時，運用區塊鏈資料不可竄改的特性，優化理賠審核流程。

銀行的部分，目前則規畫用在融資申貸。楊俊書提到，比較簡單的應用是，未來當車主要用車體履歷申請融資時，國泰世華銀行的評估人員可透過區塊鏈來獲取車主行車資訊如里程數，以及維修記錄等來評估車況，像是用維修記錄判斷車子有無撞過，藉此減少車主與銀行一來一往的時間，加快核貸速度。不過，融資申貸這塊目前尚未設計完成，像是在融資額度的部分，因涉及審查單位，所以還要進行規畫。

國泰金控也透露，除了電動車車聯網區塊鏈金融平臺，目前，國泰產險與數數發中心也正透過技術架構重整中後臺，不久後就會推出全新的科技金融應用。

附圖：國泰金控推出電動車車聯網區塊鏈金融平臺，目前鎖定特斯拉電動車的行車電腦資料先進行3個月的POC，正式服務預計年底陸續上線。（圖片來源／ChargeSmith）
國泰金控2年前成立區塊鏈團隊，後來更在正式編制中設計了數數發數位架構發展部區塊鏈技術發展科，目前共有9名團隊成員。（攝影／洪政偉）

資料來源：https://www.ithome.com.tw/news/138049?fbclid=IwAR1WQhs37BNwHPNWaCu35pp0vdxa-sBWoXeXgMF-AN3Kaf2Xo2eZd7sd67g

通常我們談到Kobe Bryant的經典對手，普遍是Allen Iverson、Tracy McGrady、Vince Carter或LeBron James等等，但帶給他大麻煩的人物，這名單肯定要有『#鐵面俠』Richard Hamilton。

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最近Richard Hamilton在CBS Sports排名聯盟歷史15大球星時接受連線受訪，Hamilton相當不滿意CBS只將Kobe Bryant排在歷史第10，對此他說道：

＂首先把Kobe排在第10是不尊重的＂
＂Kobe是我見過最接近Michael Jordan的人＂
＂他可是入選明星賽18次的人物＂
＂連Magic Johnson都說＂
＂Kobe是有史以來最棒的湖人球員＂
＂在我14年的NBA生涯裡面＂
＂Kobe可能是唯一一個＂
＂讓我走進球場就會感到害怕的人＂
＂原因在於Kobe在比賽開始的第一分鐘後＂
＂他就想要終結你＂
＂直到比賽哨聲響起為止＂
＂你不能讓他在第一節就拿下10-12分＂
＂因為他將會試圖砍下50分＂
＂他曾單場砍下８１分＂
＂他可能是我們在籃球比賽中＂
＂見過最極致的球員之一＂

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對於Kobe Bryant的排名，Richard Hamilton自己心中的看法是要排在歷史第二，與LeBron James並列在一起，兩人都是追逐與傳承Michael Jordan的偉大世代代表人物。

做為一名湖人迷，最愛Kobe的球迷，真的很感謝Richard Hamilton給予如此高的評價，其實假使綜合『#榮耀與數據』，以此做為『客觀』的評比。

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那Kobe Bryant確實會在10-8之間左右浮動，主要是年度MVP數量不夠是個硬傷，然後三連霸時期Shaq O'Neal拿走大部分的榮耀(FMVP)，加上晚年因傷潦倒，因此做為Kobe迷大概能理解這排名的結果。

但真正的偉大與對籃壇的影響力，絕非只有那些數字或獎盃足以佐證，相信很多人心中最偉大前三的球員中，會有Kobe Bryant這個名字存在，#我想這才是最重要的事情。

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談到Richard Hamilton，這位Kobe的好兄弟，也能理解他為何給予Kobe這樣高的評價，因為他太清楚Kobe這個狂人了，兩人不僅同鄉，都是那時叱吒風雲的天才籃球員，彼此在高中時代就享受對抗，而 #Kobe則一直都是那個贏家。

兩人第一次碰面，Richard Hamilton就被Kobe那侵略性的打法與自信霸道的性格給震撼，之後更被他對於自我要求變態的程度給感染。

當他們還是高中小鬼時，Hamilton表示Kobe就已經常常在告訴他，自己要挑戰擊倒Michael Jordan、Penny Hardaway這些NBA巨星且要贏得NBA冠軍，當時Hamilton都 #覺得Kobe是不是瘋了，想法很不切實際。

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結果在Hamilton進入NBA的第一年(大學念三年)，Kobe就剛好在此賽季與Shaq帶領湖人封王奪冠，Hamilton也深深發現他的好兄弟兼死對頭，真的是有他瘋狂與偉大的魅力。

假如要形容Kobe的自信與努力，Hamilton表示那就是外星人等級，當他設定目標向前衝時，能非常輕易感受到他成功絕不是僥倖。

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然而Hamilton在Kobe眼中也是最難纏的對手之一，在2004年總冠軍賽，Hamilton就在兩人對決史中扳回一城，整場比賽他就宛如勁量電池不停在空手跑動，將自己擋拆與無球跑動的大師級本領展露無疑。

繼承父母的天賦(#兩人都是跑步運動員)，Hamilton的肺活量非常驚人，有體力整晚試圖擺脫防守者四處遊走，加上他頂級中距離跳投水準，唯一的辦法就是追著他跑。

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04年冠軍賽光為了防Hamilton，Kobe就已疲於奔命，每場Hamilton都使用跑馬拉松的耐力在消耗他，這間接也影響了Kobe在體力上的控制與進攻端的發揮。

回顧那一個系列戰，Kobe Bryant也在一次受訪時特別咬牙切齒提到Hamilton，表示當時為了守他，跑到都快累倒了，他說：

＂ＴＭＤ＂
＂Hamilton是我這輩子最不想防守的球員＂
＂他永遠都是一直在跑來跑去＂
＂我根本不知他下一秒想幹啥＂
＂他就像是一台機器人＂
＂沒關掉他就是一直在行動＂
＂彷彿永遠不會停下來＂
＂這實在讓人很發狂＂
＂我實在懷疑他是否嗑藥了＂

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2004年那支底特律活塞真的很迷人！五虎將都各司其職，且每個人都很想替Hamilton打敗Kobe，讓他有辦法回嗆Kobe，：『#這次終於輪到你栽在我手裡。』

而Hamilton他們成功了，這同樣不僥倖，不僅奪下生涯第一座歐布萊恩盃，也贏了Kobe的尊重和嘴砲的機會，以及 #Kobe最不想防守的球員名號！

當年身邊一群打球愛投中距離的人（包含我），都必須向他拜師學藝，從他影片中學點跳投的穩定性與跑位智慧的皮毛，Richard Hamilton就是如此經典的球員，#無球跑動的大師級人物。

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🍎為什麼蘋果創辦人 #賈伯斯 看似劃時代的產品NeXT電腦卻一敗塗地？是什麼讓皮克斯走出兜售硬體的低谷迎來動畫的高峰？iPhone、iPod時期的賈伯斯做出了哪些改變讓蘋果保持紀律與創新並存？
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💡《#高勝率創新》顛覆傳統認定的企業文化理論，組織的結構才是決定創新的關鍵因素。這本書將挑戰你既有的思考方式。
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【這本書在說什麼？】
　
《高勝率創新》的作者是物理學家暨生技公司創業家薩菲．巴考（Safi Bahcall），他橫跨科學與商業兩大領域，以獨特且嶄新的觀點，說明為什麼有的組織能孕育並發展瘋狂點子，有的組織卻扼殺尚未茁壯的好點子。

這本書也刷新了我對於企業結構的認識，不同於以往的商業書籍經常強調「企業文化」這點，作者提出批判性的看法：「能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是『組織結構』，而不是已有成堆出版品談論的文化。」

他調侃許多人在亮眼股價表現已是既定事實之後，才從中尋找它的公司文化秘訣。就像請剛贏得樂透彩的人，描述他買下中獎彩券時穿的是哪雙襪子一樣。在書中，他以精彩的故事和嚴謹的推導，說明為什麼組織結構可能比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。

作者秉持物理學家對科學的探索精神，就像用手術刀拆解許多知名的企業、醫界案例，爬梳案例人物做出決策背後的原因和方法。讀這本書讓我想起《異類》帶給我的流暢跟震撼，它會挑戰你的思考方式，也提供一種截然不同的商業思維。
　
能讓團隊與群體中的個體共同合作、持續創新的最重要變數是組織結構，而不是以有成堆出版品談論的文化。
　
【組織結構為何與相變科學扯上關係？】
　
談組織結構如何促進創新之前，我們得先問自己兩個相反的問題：「為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易變成群眾暴政？」作者以物理學的角度，導入「相變科學」（Phase Transition）來剖析這個現象【圖 1】。

所謂的相變，例如原本流動的水分子，因為溫度降低的變化，結凍成堅固的冰。群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化發生改變，從靈活理性變成拒絕創新。如同極力想創新的員工，待在僵化的組織結構內，也會無從發揮手腳。

所以，水與冰如果要同時存在，需要符合特定條件，組織要兼具紀律與創新，也得營造必要條件。當結冰區的分子融化進入鄰近的液態區，而液態分子經過結冰區附著到表面結凍，在這種循環中，兩個相態勢均力敵，達到動態平衡。組織的結構，也可以這麼操作。
　
【成功創新的四個法則】
　
如何運用相變科學，達成組織得以不斷創新的最佳典範，作者歸納成書中最重要的「布希—魏爾創新法則」【圖 2】。這條法則強調將組織中的藝術家（發明家）和士兵（執行者）彼此分離，卻又保持動態平衡，法則命名的由來是以下兩個代表性的故事。

二戰期間美國MIT的工程主任布希（Vannevar Bush），說服白宮成立「科學研究與發展辦公室」，將負責創新的團隊獨立於軍隊之外，同時自己與軍隊維繫好關係，促進兩方的溝通與交流，發展出雷達與眾多高科技工具，協助美國逐漸逆轉二戰局勢。

美國電信巨頭AT&T也曾經陷入經營低谷，執行長魏爾（Theodore Vail）說服董事會，成立專門從事基礎研究的單位，後來定名「貝爾電話實驗室」。這個傳奇實驗室不但解決公司的電話通信問題，還發明了電晶體、太陽能電池、C程式語言與許多重大成就。
　
１．將不同的相分離
　
將團隊裡的「藝術家」和「士兵」分離開來，幫助他們建立各自獨立的團隊。你不可能要求一個團隊同時具備創意又兼顧執行，就像你不可能要求水同時是液態，又同時是固態一樣。例如六標準差或全面品質管理等效率系統，也許有助於拓展基業的衍生型計畫，卻會讓藝術家窒息。

藝術家所屬的團隊稱為「原創型團隊」，擁有許多瘋狂點子、高風險的早期想法，以及醜陋又脆弱的初始構想。士兵所屬的團隊稱為「衍生型團隊」，擅長用穩定且可靠的技能、協助組織擴大基業、同時嚴守紀律與品質。

領導人要打造兩種團隊的量身工具。對負責發展瘋狂點子的原創型團隊，給予比較大的管理幅度（扁平組織）、鬆散的控制與彈性（創意）的指標。對負責擴大基業的衍生型團隊，給予較小的管理幅度（階級）、嚴密的控制與固定（量化）的指標。
　
２．創造動態平衡
　
在攝氏零度時，將不同的相分離（開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊要區隔開來），並且創造動態平衡（確保各項專案與回饋意見在兩個團隊之間自由流通）。管理的藝術就在於將各自分離，又能保持連結。

身為領導人要當一個稱職的「園丁」，確保瘋狂點子的原創和衍生之作都受到細心栽培，沒有任何一方壓制過另一方，彼此給予滋養與支持。特別注意的是，藝術家往往喜歡藝術家，士兵往往偏好士兵，要讓兩方都感覺到自己受到重視與欣賞。

值得注意的是，要管理技術的轉移而非技術的本身。領導人不要用自身成功的經驗與傾向，來一手決定瘋狂點子的生死。而是建立一個自然的過程，讓計畫能從瘋狂點子孕育所轉移到實戰，也讓珍貴的意見回饋與市場情報，從實戰場地回傳到創意孕育所。
　
３．建立系統思維
　
良好的檢討是不論成敗，而是檢視決策品質。因為好決策可能有壞結果（運氣），壞決策偶爾也可能有好結果（還是運氣）。低效團隊不懂分析失敗，只會埋頭苦幹，甚至越挫越勇。這是零策略。

結果導向思維團隊，分析一個計劃或策略為何失敗。例如行銷故事情節太老套；產品與競爭品區隔不足；候選藥物的試驗數據資料不佳。它們未來可能會更努力發展故事情節、獨特的產品特色、更完善的試驗數據資料。

系統思維團隊會探討失敗背後的決策過程。怎麼做出那個結論的？應該有不同的人參與決策過程，或以不同的方式參與嗎？現有的獎勵方式對決策有何影響？應該改變這些獎懲誘因嗎？

找出有結果導向思維的團隊，並且幫助他們採取系統思維。重點在於，持續探討如何改進決策的過程，找出關鍵影響因素、參與決策者、參考數據、做了那些分析。最重要的不是糾結於一時成果的好壞，而是思考未來的決策過程可以如何改善。
　
４．促成臨界點引發良性循環
　
作者推導出一個「神奇數字」的公式，說明在這個數字的兩端，員工會關注「工作」還是「辦公室政治」。牽涉到的參數有權益占比、管理幅度、組織適能度、與薪資加及率。這裡不提公式的細節，而是提供你六個能夠提升神奇數字的方法，達成相變的「臨界點」引發量性的創新循環。

1️⃣減少權術回報率：讓員工不同意透過遊說（辦公室政治），影響薪酬與升遷的決策。設法讓這些決策不過度仰賴員工的主管，而是受更獨立的人員評估，例如設立獨立的升遷評判委員。
　
2️⃣善用軟權益：找到並運用能發揮重大影響的非財務獎酬。例如同儕肯定與內在動機。領導者要注意的是，創意人才最樂於接受的，是來自同儕其他創意人才的回饋，而非傳統的權威角色。
　
3️⃣提升職務與技能適配：找出員工技能與受派職務不相符的情況，然後調整員工扮演的角色或轉調到其他團隊。目標是讓員工的職務能適度挑戰他的能力，例如設立獨立的職務匹配委員。
　
4️⃣顧好中間階層：找出並矯正不當誘因，特別留意脆弱的中階管理層，這是瘋狂點子與搞權術的拉鋸戰中最弱的一環。太過遠離則會引發升遷戰爭的誘因，表揚成果而非職級。
　
5️⃣用手槍對付刀子：在人才與瘋狂點子的爭奪戰中，你的競爭對手可能還在用過時的獎勵制度。延攬通曉這門專業的人擔任獎勵長之類的職務，可以擴大你的競爭優勢。
　
6️⃣調整管理幅度：讓負責開發瘋狂點子的原創型團隊的管理幅度擴大（衍生型團隊則相反），使管理方式更加彈性，促進更多的實驗進行，讓同儕之間能互相幫忙解決彼此問題。
　
【組織創新的三種陷阱】
　
然而，當領導人試著將組織從「停滯」態朝向創新的方向推展的時候，很容易步入三種陷阱之中。例如開創拍立得的寶麗來公司的蘭德、曾經空前輝煌的泛美航空特里普、以及蘋果公司的賈伯斯，都曾經成功地創新，卻又落入失敗的陷阱中【圖 3】。
　
⚠️第一種陷阱：若沒有適度地將藝術家、士兵兩個群體分離開來，領導人還強制要求所有團隊要有創意、要會創新，那麼只會造成全面性的「混亂」。就像電話接線生不必是個出色的創新者，有時候他只需要會接電話就可以了。
　
⚠️第二種陷阱：只有老闆喜愛的點子最危險。「摩西陷阱」指的是那些得到神聖領袖喜歡時才得以發展的想法，而不是經過戰場上的士兵與場邊的創意人才交換想法和回饋意見之後，依據想法本身的優劣做出的決定。領袖揚起手杖，海洋便一分為二，為了被揀選的瘋狂點子讓出路來。
　
⚠️第三種陷阱：影印機龍頭全錄公司的「PARC陷阱」是與摩西陷阱相反的例子。PARC實驗室的瘋狂點子都不是在強人領袖之下發展出來的，也因此遭到母公司的忽略與壓制，這些點子未能浮出檯面，反而卡在原地動彈不得。
　
【賈伯斯從摩西陷阱走到動態平衡】
　
文章開頭提到的賈伯斯，作者從相變科學的角度切入，用專章說明他的事業興衰。年輕時的賈伯斯踏入「摩西陷阱」，才華洋溢且創意奔放的他，靠危險的擴張循環，累積動能（麥金塔→NeXT）、能預見技術潛能，卻看不到創收潛力（早期的皮克斯）、一人獨擁權力，視野越來越窄。

但後來邁入下半場生涯高峰的他，在《賈伯斯傳》受訪時說道：「我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。」此時的他已經學會維持組織的動態平衡，他讓產品設計長艾夫（藝術家）只向他報告，預立的執行長則是營運高手庫克（士兵）。

他為這兩種組織打造量身訂做的工具和運作方式，讓負責瘋狂點子的原創型團隊和負責擴展基業的衍生型團隊之間維持平衡，他已經學會當個悉心呵護兩方發展的「園丁」，而不是舉起手杖號令一切的「摩西」。
　
【心得後記：創新就是細究失敗的能力】
　
《高勝率創新》的內容非常豐富，紙本書400頁的篇幅讓人以為是厚重的磚頭教科書，但真正讀完之後仍有意猶未竟之感。我很佩服作者旁徵博引各種商業故事的同時，還能用淺顯易懂的物理現象來穿針引線，讓這本書有點兒商業、又有點科普的味道。

我很喜歡作者對於偉大的創新者做出的評語：「他們最大的才能可以說是細究失敗的能力。他們學會區分偽失敗與真正的失敗。」在書中多次提及「創新是很脆弱」的，必定遭逢多次失敗，最難的地方就在於區分真偽失敗的能力。

此外，書中的「創新人才」與《莫守成規》的「叛逆人才」，共同的特質就是擁有無止無盡的「好奇心」。領導者可以由自己做起，率先表現得更好問、更好奇，在公司鼓勵大家發揮好奇心，引發正向的發問循環，促進創新想法的出現。

我推薦這本書給所有懷著好奇心的人，也認為這本書是一封寫給特定族群的情書：企業的中高階主管、所有的創業家、軍事與政界的領袖。你本身不需要極具創意，只要懂得善用「組織結構」的設計，促成藝術家與士兵的發展與交流，就能發揮組織創新的巨大潛力。
　
我發現最好的創新有時候是公司本身，是你組織它的方式。
　
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