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180102《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part4◎文/陳泰源

閱讀進度→第三章-建設團隊的能力-經營者是真正的領導者......↓

《第一節-建立信賴關係，既是萬行之始，亦是萬行之本》
經營是團隊作戰，無論經營者自己多麼能幹，多麼有幹勁，一個人能做的事情畢竟有限，一個人能做的事情真的很微不足道。如果經營者不具備創造團隊、運作團隊的能力，不努力提高自己在這方面的能力，那他就什麼也做不成。沒有建設團隊並領導團隊的能力，絕對做不成大事。自私的領導者無法創造成功的團隊，領導者必須是能夠帶領團隊走向成功的人，領導絕不能只讓自己獲得成功。真正的領導者，是能夠和團隊成員共享目標，與大家同甘共苦，真誠相待，並站在最前線引領大家衝鋒陷陣，能夠使團隊的每個成員都能充分品嘗到獲得成就、自我成長及自我實現的甘美。領導者的一言一行如果只是為了一己之利，那麼很快就會被大家看穿，然後再也不會有人肯認真貫徹你的要求。成員也不可能會滿懷熱情地對待工作了，他們會抱持「成敗與我無關，對這份工作不抱持任何情感」。......↓

信賴才是一切，身為領導者的你，如果得不到團隊成員的信賴，即便你有再出色的思路，再輝煌的經歷，團隊成員都不會從心裡接受你，不會產生願意追隨你一起奮鬥的意願，人與人之間如果缺乏信賴，就不可能相互理解。構築信賴關係的基本原則，有些人認為，領導者自己要有能力，要讓團隊覺得你的專業水準非常高，但是也常常出現「儘管他很優秀，但是我不願意追隨他。」的情況。因為領導藝術是產生在人與人之間的，所以源自於人性更根本的東西才更為重要。那就是：你是否是一個言行一致、始終如一的人。言行一致，承諾了，就要遵守。如果你對部下說到了夢想，你就要比任何人都要認真地去追尋它，如果你對部下說「把該做的事情做好」，那你就必須身先士卒、率先垂範。如果你說「讓我們更好地配合、共同攜手奮鬥吧！」那你就要第一個顯示出與大家全力合作的態度。如果你說了「要以最高標準為目標」，那你自己就必須這樣去做，如果你說「我們要打破常識」，你就要欣然地接受部下超出常規的想法，一個言行不一致的人，根本不可能令人信任的。

對於你自己說過的話、承諾的事，或者對於你正在說的話，你自己是否是那個最忠實的實踐者？團隊並不是你說什麼大家就信什麼，他們會聽其言、觀其行，最後再決定對方是否值得自己信任。始終如一，對你自己的信念、你所信奉的價值觀以及你所追求的東西，不要動搖，更不要輕易改變。但不要誤解，為了實現目標而採取的具體方法和行動，應與時俱進，必須根據形勢的變化而改變。最終的目標、你所崇尚的信念和價值觀始終不能改變，裡面具有一種普世性，再深入一點，從這裡可以感受到一種很強的道德觀、社會性以及客觀事物的一種真實性。只有能夠將這些視為自己核心價值的人，才有可能得到對方的真正信任。言行一致、始終如一，這是人應有的品質，由此可看清一個人的誠信度。如果構築不起信任關係，就無法建設團隊，對於領導者而言，最關鍵的就是要構築信任關係，記得，團隊成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的。

【心得】
作者提到，作為一名領導者必須要有很強的道德觀，這是我非常認同的，因為一旦沒有道德觀，如書中所言，部下也會認為「縱使你很強，但我不願意追隨你」的心態。

曾經有位店東跟我閒聊，他說：「為什麼我總是呼籲員工們要努力工作，但進公司上網玩電動的依舊被動？我要求同事們作業都要按照規矩，自己絕對不會占別人便宜，為什麼還是有人總是說我壞話？」

作者表示：成員對你的認識，就是從你日常的一言一行品味出來的……↓

看完這本書之後，我懂了，因為這名店長並沒有嚴以律己，自己沒有設立高標準，尤其是當別人跟他要資料時，他總是一再延遲，什麼事情都能拖上好幾天是他的風格，他總說一切按照規矩走，卻不曉得規矩訂得再嚴謹終究有漏洞，一旦少了道德規範，公司就會產生劣幣驅逐良幣的情況。他總說不占別人便宜？可偏偏有人進店委託物件時，他卻裝傻接了下來，經值班人員提醒後，仍硬要跟員工分業績。……旁觀這名店長/經營者，我想說，縱使這名店長有賺到錢，也絕對無法達到人生所定義的成功。

另外，我也認同書中所說，一個人單打獨鬥確實能力有限，想當第一名，必須要擁有屬於自己的團隊，很慶幸，目前為止有兩名新人願意跟我一起經營大直。我告訴他們，我要做第一名，這是我所追求的目標，你們既然願意跟我一起並肩作戰，我也會無私地全力幫助你們！

我也身體力行，對於新人，我會事先幫他們整理好開發物件的名單與地址，讓他們有明確的目標及方向感，實在沒管道了，我也會給他們屋主的電話，讓他們去跟屋主聯繫溝通要委託；同時，我規定自己每個禮拜一定要做到至少開發一件一般委託進公司，而我也主動分享利潤出去，只要是我自己要去簽的案子，我都主動讓他們當我的「共同開發經紀人」，只要我有成交，他們都有得分。

我很清楚，我必須以身作則，也要無私協助，還要大方分享，我，才能做大。

《第二節-全心全意，全身心面對部下》
人只有在別人百分之百盡全力對待他時，才會改變，不能建立起良好的人際關係，組織就幾乎不可能發揮作用。人際關係指的就是信賴關係，做為領導者要以誠信為本，而且是百分之百。領導者在作為上司與部下相處時，要全身心對待部下，部下才會接納你，才可能打動他，不要妄想只透過表面的交往就能改變一個人。

站在部下的立場認真傾聽，要真正為對方著想。有些人能讓對方體會到「他是真正為我著想才這麼做的！」一定要能夠站在對方的立場上、順應對方的思維方式、感同身受地傾聽對方心聲的人，對方才會覺得「這個人或許能夠理解我。」否則對方只會覺得「即使說了，他也不會理解」因此選擇不說。調動自己所有資源，思考怎樣做才是對部下有益的，所謂用心理解並接受，是指對部下所說的話，運用自己所有的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該如何給他提出最好的意見和建議。有一百個人就有一百個正確答案，我們必須認真考慮這一百個答案。邏輯上贏了部下又如何？上司的自我滿足對經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動部下並發生改變，這才是上司應盡的責任。要想讓部下接受自己，就必須讓他覺得你是能夠理解他的境遇和情感的人。那些沒能與部下建立良好的互信關係，或是在與部下的關係上失敗的人，都是因為只想付出百分之三十或四十的精力去應對的緣故，因此要全心投入！

時為魔鬼，時為菩薩，領導的工作就是要讓部下的未來一片光明。因此，如果真為部下的未來考慮，就必須如魔鬼般對其進行嚴格的指導，直至其能夠勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對部下說「不必非達到那個程度」之類的話，當時可以皆大歡喜，但部下的未來卻一片黑暗。如果部下以低標準來要求自己並因此而自我滿足，那你必須做「魔鬼」，豪不客氣向他指出「你失敗了！」而且還必須做一個為部下設立一個又一個的目標，向部下提出越來越高要求的魔鬼。若不這樣做，團隊就無法創造成果，未來就會黯淡。做魔鬼有一點很重要，不能因為不喜歡某個部下，就嚴格要求他，也不能感情用事，憑自己的心情去做，而是要讓部下明白嚴格要求他是為了讓他擁有一個美好的未來。這不用時刻掛在嘴邊，而是真的是這樣想的，下屬一定能感受得到，也許有時部下不能馬上理解而在背後罵，但將來總有一天會得到他們的理解。你要堅信「將來他們一定會理解的」，並堅持去做，雖然也許得不到一句感謝，但你要明白你不是為了感謝才去做的，扮演魔鬼，能給部下帶來一個光明的未來，得不到感謝又有什麼關係？但如果你只是魔鬼的話，部下不會追隨你，也得不到成長，你就要做菩薩，好好地表揚他，並對他的工作予以認可，同樣非常重要！只有這樣，部下才能感受到自己沒有白受魔鬼的折磨，不懈的努力是值得的，也才能因此而理解領導如魔鬼般嚴格要求自己的一番苦心。

作為菩薩，僅僅表揚部下，對部下的工作予以認可是不夠的，還要關心部下的健康、家庭情況。一方面平時工作像魔鬼一樣嚴厲，另一方面又對部下的是如此關心，只有這樣的領導者才能激發部下的幹勁，使部下願意為不辜負期望而努力工作。要想做一個成功的領導者，你就必須能夠體察他人的苦處，對人性以及與他人一起工作的真諦等有所領悟，你的職位越高，對這些事情的領悟就要越透徹。與他人一起工作並非一件簡單的事，光靠表面的理解是很難把工作做好的，要透過實踐、親自體會。你必須透過「實踐→自問自答→再次實踐」這一過程進行體驗，直至成為習慣。

【心得】
作者提到這一段，我感觸又很深了，最近跟一位同事談到他的前公司的店長。

他說他前店長，只有面對客戶時才懂得要去處理「感覺」，但是面對自己的員工，卻都講求冰冷的規矩，別說是書中提到30%~40%的關心了，幾乎是零關心，甚至他員工家裡有人過世了，店長第一時間說出來的話還是「你去追蹤一下屋主好嗎？我不想再看見被同行成交了。」作為一名經營者/店長，如果沒有對部下、員工付出關心，如何對領導者產生向心力？作為一名經營者，一旦腦中只想著獲利，沒想過要對員工付出關心，員工又怎會接納你？

至於「時為魔鬼，時為菩薩」的領導模式，我一直覺得在「無底薪」的業務體制裡很難扮演魔鬼角色，但我後來也體悟一件事，一旦我想扮好人，一旦顧慮對方沒有領我薪水，選擇柔性勸導，反而是在害了對方，也剝奪員工成長的權利，因此，我在培育新人的《飛鷹計畫》裡，我有這樣的決心，只要我真心希望新人可以成長，我就要嚴格，哪怕最後只剩下一名新人可以帶都沒關係，甚至全都走光了，我也不用難過，相反的，一旦我只想扮演好好先生，新人做不出成績，將來他們反而會怪罪到我頭上。

舉一反三，我想作者也是同時想跟一些只想當好好先生的房仲店長說：「如果貴公司有業務員成天進去上班只會打電動、看影片，不作業，你不嚴格對待他，又不趕他走，將來有一天，這名員工一定也會對你這名店長有所抱怨，因為你剝奪了他成長的機會。」

《第三節-共享目標，責任到人》
只有反覆傳達目標，才能共享目標，對於一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，也就是讓所有成員都清楚自己的團隊到底是什麼樣的成果為目標。搞不清楚目標，工作就會變成機械操作，也搞不清楚是否達成了、這麼做是否為公司做出了貢獻。這樣的狀態下，員工不可能充滿幹勁地來工作的。為了建設好團隊，領導者必須努力明確團隊的共同目標，並與每一位成員共享。要做到目標共享，就需要不厭倦一遍又一遍地向成員傳達，直到所有成員都能夠理解團隊的共同目標。當團隊成員能夠用自己的語言對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發地為實現目標而開始行動時，我們才可以說：「大家真的已經了解了目標。」

責任必須明確到個人，團隊作戰的基礎就是每個成員都要擔負起各自的責任。每個成員都要從擁有強烈的責任感，必須清楚哪些工作是自己的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確「這個工作是誰的責任」，明確責任，就是一人一責。由團隊來負責是不可取的，即使是團隊一起做一項工作，也要明確「責任的主體是誰」，不把責任明確到個人，最後的結果就是無人負責。只有把責任明確到個人，才能真正底負起責任來，沒有責任，就不會有成果。讓本人去思考如何工作，是責任感產生的根源，如何讓成員們帶著責任意識去工作呢？方法就是讓他自己思考、讓他自己動手。別人下了指令就按別人的指令去做；上面分配了工作，就按上面的分配去完成。這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。這個世界上，沒有人會高興地去做別人的工作，除非他認為這是他自己的工作，否則不會認真，也不會有責任感，更不會去追求更高的目標。因此，多讓本人去自由思考，盡可能下放權力，結果會更好。這樣她會把工作當成自己的工作來做，也便於追究責任。

【心得】
想到在美商ERA不動產，總裁要我舉辦《飛鷹計畫》帶新人，他幾乎是全權授權我自己去設計內容，完全不干涉，同時，我自己也有查覺，如果參加《飛鷹計畫》的新人們，最終無法實質產生業績，我也就會被跟著質疑：陳泰源會不會帶新人啊？他似乎不懂領導？他有藏私嗎？是不是敷衍了事？

因此，一旦新人們表現不佳，我就有「連帶責任」，我必須要有「責任意識」地做這件事，才能讓新人們產生業績，同時自己也能獲得成長。

《第四節-託付工作並予以評價》
工作中要盡可能地聽取成員的意見，如果是錯的，當然不能採納，若沒錯，而是另一種可執行的方案，如果領導者的方案只是稍微好一點的話，那還是應該讓成員按自己的方案去做。如果領導者總是抱著「這件事就得這麼做、我的方案比你的好」這樣的思想，成員的工作熱情就會降低。「工作成果=能力X幹勁」，能力再好，若沒有幹勁也不會有好成績。自己處理所有環節、自己企劃、自己去完成，人只有在這種情況下才能獲得自我實現和成長，這樣的工作方式是最讓人感到開心的。如果失敗了，教訓與經驗依舊寶貴，一樣能獲得成長，但如果成員把工作當作別人的事來做，那麼失敗時他就會把「我是按指示來做的」當成藉口，這樣的失敗經歷，只會讓成員逐漸消沉。談到失敗，不妨讓成員早點面對失敗，經歷一些小挫折，才能從中學到很多，以免將來遭受致命的失敗，這其實是一種為成員著想的人才培養方法。此外，領導者還應該鼓勵成員：「失敗了也沒關係，有我呢，放心大膽地幹吧！」並不斷放手讓成員去做。不對成員過度指揮，一旦把工作託付給了成員，就要有睜一隻眼、閉一隻眼的勇氣，也就是說，要懂得忍耐。

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了「請按照你自己的想法和做法在某月、某日之前完成這項工作。」領導者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最後。當然，放手，又不能完全放手，放手不等於放牛吃草，不能放了不管，還是要時常關注，提出建議進行修正。但是，如果成員的作法並沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這點非常重要！過度指揮會使員工失去工作意願。干涉越多，愈優秀的成員越會離你而去。放手很重要，放手的方式也很重要。放手前，必須共享目標願景，進行反覆溝通，讓成員清楚自己希望達成什麼目標，執行什麼標準。若成員對領導者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識，否則切不可放手讓成員去做。有些成員貌似聽懂領導人的要求，其實並沒有真正理解，領導者必須很敏感，一旦察覺有人在不懂裝懂，就必須反覆說明，直到他聽懂並理解為止。放手後，必須準確地傳達評價，領導者在放手讓成員去做之後，還必須對成員的工作進行評價，這樣才算給自己的「放手」劃上了句點。成員完成的好還是不好，領導者必須認真進行評判，並在日常交流時，尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員。成員取得好成績時，不要忘記表揚他「做得很好！」如果發現成員做錯了，就要告訴他這樣做不對，或是做得不夠。放手讓人員去做，做不好沒提醒，成員會以為自己做得好，若做得好還接受表揚，成員幹勁就會更高，接下來會更加努力。放手讓成員去做，並認真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。若領導者不能清楚給予評價，成員就無法獲得成長，甚至會讓成員覺得，領導者根本不在乎自己，接下來就會開始敷衍工作。

【心得】
房仲店頭文化大致上分為兩種：

一種就是時常激勵員工，只要成交了就會表揚，哪怕只是一個小租案也一樣，整個公司很融洽，也充滿作業的氣氛。

但有些房仲店頭很奇怪？只要公司有人成交，都極度低調保密，深怕別人眼紅的心態，常常成交了，公司同事們都不知道？甚至店長也不會特別去表揚？這類的店頭文化，往往向心力不足，同事間彼此只有競爭與八卦，不會有關心。

《第五節-提出期望、發揮部下長處》
以自己的方式傳達期望，在商場上，平凡人也可以獲得超凡成果，這就是團隊的威力。因此，如何激發每個團隊成員的幹勁就成為一個極為重要的課題。很關鍵的一點就是要委以重任。另外還有一點也非常重要，不要忘記，那就是「期待」。一定要對每個團隊成員寄予期待，將「你一定行、我相信你」這樣的資訊傳達給他們。人對於自己是否被別人期待是能夠感知的，成員其實非常了解領導者到底是怎麼想的。因此，越是要求成員獲得出色的成果，就越是要對成員寄予更高的期待。如果只提出要求，卻沒能同時讓成員感受到被期待，那麼他在提高成員幹勁這一點上，領導者沒有盡到職責。有了發自內心的期待，縱使是斥責部下，對方也能從中感覺到你對他的期待。人一旦感覺到別人對自己的期待，便會產生絕不能辜負對方期待的心理。表達期待的方式很多，重點不在技巧，而在誠意。要求成員獲得成果，向成員傳達自己的期待，也是責任。這樣成員才會全力以赴。了解成員的優點和缺點，清楚成員的真正實力，能夠對成員寄予期待的人，一定是認真觀察成員的人，也就是認真觀察他有那些優缺點。我們必須從「這個成員能勝任什麼工作？也許他能勝認這項工作！」的角度去觀察團隊成員。對於缺點，我們要帶著「怎樣才能幫他改正呢？怎樣做才能使他的缺點不至於成為致命傷呢？」等意識進行觀察。我們必須全面了解並接受團隊成員，包括他們的優點和缺點。並且還要認真地思考怎樣做才能讓他們發揮最大限度的作用，這才是領導者對待成員的基本態度。

認真思考如何發揮人的優勢，在人才使用方面最關鍵的就是要讓其能夠發揮出自己的優勢。因為人在獲得發揮自身優勢的機會後，就會產生發揮優勢來創造成果的意願。這樣一來，他自然就會設法克服自身的缺點。人不會因為被別人指出了缺點而去改正，但是，一旦意識到這樣做有益於自己的話，就會主動想辦法去克服自己的缺點。如果是你的強項，即使你提出更高的要求，他也一定能夠發揮足夠的力量來完成。人無完人，如果你要求每個人都必須圓滿地完成所有工作，那你就很可能僅僅因為那些優秀人才身上的一些缺點而不去重用，使他們無法發揮自身優勢。

【心得】
很多領導者，總是忽略給部下「期待」，只會一昧地提出「要求」。

總是認為：我是老闆，我提出要求是應該的。
卻忘記補上：我相信你做得到，你一定可以的！

作者強調，這不是話術，也無關乎技巧，重點在誠意，你若發自內心給予期待，員工一定能感受到。

讀者泰源謹記。

《第六節-積極肯定多樣性》
日本一直以來的教育模式就是「正確答案只有一個，沒有其他答案」、「如果不按老師教的正確答案去回答，就會被扣分。」日本全國都可以感覺到這個弊端文化，長期接受這樣的教育，人有時候會表現得有些偏執。在企業活動中，很明顯的，正確答案不會只有一個，特別是在這個變化激烈的時代。因此，兼容並蓄是一個領導者必須具備的素質。人有選擇公司的權利，同樣，公司也有選擇人的權利。沒有努力去理解公司的原則、目標、使命，一味地認定這跟以前待的公司的做法不同，那很遺憾，這樣的人無法成為我們團隊的一員。方法和智慧可以多樣，但是公司本質的、不容讓步的東西不可以動搖。任何時候，都不要照本宣科、沿用以往的模式判斷事物，正確的做法是遵循現場、實物、現實的原則，結合當時的具體情況來思考「做什麼、怎麼做對顧客而言才是最好的？」並透過這種自問自答找到答案？

希望領導人能夠針對每個人的不同情況，對團隊成員給予關懷，因為人不僅僅只有工作，若是面露愁容，多半是家庭或是健康方面出問題，做為領導者應該設身處地為成員著想並給予洽當的關懷。這樣，成員感覺到自己所在的公司是好公司，領導是好領導，並因此產生要更加努力工作的意願。領導者面對這種特殊情況，能否真正站在團隊成員的立場上，設身處地為他著想，這也是評價領導者的一大要素。如果領導者不這樣做，只是冷漠地套用公司的規定，成員對領導者會失去信任，也會對公司失去信任。對於「有特殊情況的成員給予關懷」，不僅幫助他一個人，同時也能讓團隊力量變的更強大，不懂得體察別人心情的人是做不好經營的。如果領導者能夠體察每個成員的不同情況並給予關懷，團隊成員一會更願意跟隨你一起努力！

【心得】
從事房仲業，看似無本/微型創業，但其實有可能一個消費糾紛，就能讓你瞬間負債幾十萬甚至上百萬。

有個同業，他很認真積極，但沒經驗，幾年下來都是靠自己跌跌撞撞去學習，過去曾經遇到消費糾紛，要賠屋主錢，很大一筆錢，當時的店長沒有主動提出關心，只有檢討、檢討、再檢討，屋主急著催要錢，同業的媽媽再有錢也需要時間周轉，最後還跟別人借、跑去標會，同業告訴我，那個店長從頭到尾，只專注在事件本身的檢討，完全沒有關心，縱使他當時已經看精神科、吃憂鬱症藥了，店長也完全「沒感覺」。也沒有主動提說「要不要店長也幫忙出一些？從你日後的業績去扣？」通通都沒有，這件事情，讓他耿耿於懷多年。

另外一個同業的故事，他家裡有人剛過世，結果那名店長明明已經知道，看到人第一句話不是關心，而是「你可不可以去掌握一下屋主的狀況？我不想再看到被同行成交了。」這點也讓另外一位同業感到心寒。

看到書中提到，領導者要關心部下的特殊情況，這樣部下就會更願意追隨你，就讓我聯想到以上兩個案例，真的是心有戚戚焉。唉~~

《第七節-保持最強烈的取勝慾望，堅持自我變革》
必須保持比任何人都更強烈的取勝慾望，團隊作戰的前提條件是全體成員都要抱持強烈的取勝慾望。為了讓成員都抱持取勝慾望，首先領導者自己的取勝慾望必須比任何人都更強烈。如果領導者能夠抱持著「即使戰至最後一兵一卒也要取勝」的意識加入團隊，並能身先士卒的話，成員就會逐漸理解你的激情，凝聚力也會越強。反之，如果領導者總是一心想凸顯自己個人的作用，就會被孤立，並因此一敗塗地。需要注意的是，儘管領導抱有強烈的取勝慾望，但在工作中一定要讓成員成為英雄，這是管理的藝術，不渴望勝利，不求上進的公司終將倒閉。如果真想取勝、想發展的強烈意願，自然就會發現自己哪些地方做得不夠，那些地方做得不好。這種自我認識又會引導我們去學習、去改善並去嘗試新的事物。想要持續獲勝、成長，就需要永遠保持想取勝、想發展的動機，這必不可少。領導者對挑戰要以身作則，成為「有所追求」的表率，要具有比任何人都更強烈的取勝慾望之後，接下來要做的就是鼓舞成員接受挑戰。領導者自己身先士卒迎接挑戰是很重要的，領導者不去挑戰，成員也不會去挑戰，不斷進行挑戰，不斷追求高標準的工作方式和生活方式，是非常有意義的事。領導者必須率先垂範，將這一點向團隊成員展示出來，這對於鼓舞成員迎接挑戰是非常重要的。

「生活平凡、過得去，何必接受挑戰給自己找罪受？生而無求」的理念逐漸被社會認可進而成為一種社會風氣，這其實是看不見的敵人，一種風險。我認為，我覺得只要認真努力，就一定會從中獲得成就感並得到成長，這樣的人生才是快樂的。要讓成員感覺到：不管外面的社會是什麼觀念，在自己的公司，越追求就越能獲得工作和生存的價值。讓每位成員體會並意識到這一點，這是領導者的工作，也是責任。領導者身先士卒，展現出敢於迎接挑戰及不懈追求的態度，並把這種工作方式、生活方式所帶來的充實感向成員展示出來，今後的時代裡，這種領導能力將變得越來越重要。

領導者必須做到以下三點，才能不斷迎接挑戰。

第一點是自我期許，否定自己沒有希望就不會有挑戰的慾望，因此，想要進行挑戰，就要對自己抱有希望，相信自己「說不定可以做到」，這是很重要的。所以不妨用「這件事情只有我能做到、這種事是我的強項」之類的話來鼓勵自己。想要提高部下的幹勁，領導者就要先鼓足自己的幹勁。

第二點是自我變革，不想面對失敗於是對挑戰敬而遠之，如果平時不注意改變自己，不認真思考如何才能讓自己成長的話，是無法帶頭發起挑戰的，只有渴望成長並為此作好準備的人才有未來。要冷靜客觀看待自己，抱著謙虛的態度，不斷進行自我變革，公司才能持續成長。

第三點是自我管理，也就是自律，作為經營者不要旁門左道；切忌過度奢侈；要一步一腳印扎實經營，否則很快就會被時代所拋棄。

還有就是健康管理，經營者無論在體力還是精神上都是非常辛苦的，如果身體垮了就無法承擔重任，顧好自己的身體，是義務也是責任，一定要牢記。

【心得】
美商ERA總裁曾說過：領導的本質就是管理自己，影響別人。

作者談及取勝的慾望，我在《飛鷹計畫》裡帶新人時，我總是表現嚴格自律、高標準對待自己的給新人們看，包含我幾乎每天都會將自己的工作行程，我做了哪些事情，po到群組裡，讓新人看見我的努力工作，跨年我忙到晚上11:30，元旦我也上班忙到晚上近午夜，我相信成員看見了，凝聚力也會跟著有，起碼，當新人們哪天在哀嘆自己怎麼沒有成交時，看看自己並沒有像我這麼拼命，也不敢抱怨吧？

我最近也時常自我對話：我要當大直業績的一名的房仲，我可以做得到，而且這是我的強項！如果我做不到，誰還能做得到？我只要增強我開發的能力就無敵了！買家無專任，但是我對於掌握買家的能力卻頗有心得，我現在只要加強我開發、找到屋的能力後，再將我經營買家的互動方式套入賣家身上，我的業績就一定能有所突破！

談到健康，確實是我要注意的，目前我也只能盡量擠出時間運動，只要沒有下雨，只要沒有帶看行程，我都會利用晚餐時間後，帶著我家的毛小孩─布丁，一起散步走路1小時，這應該有達到維持運動的最低標準吧？

未完待續……

部落格網址→http://taiyuanchen1223.blogspot.tw/2018/01/180102part4.html

180101《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part3◎文/陳泰源

閱讀進度→第二章-獲利能力-經營者是生意人

《第一節》
由衷希望顧客高興，所有工作必須徹底遵循「一切以顧客為中心」的原則。不能只是停留在字面上的理解，而是要深入去感受這些話的涵義，必須在所有經營環節徹底且認真執行。因此，從一開始商品的企畫階段，就該抱著贏得「顧客滿意的笑容」這個願望進行，並且為了贏得顧客滿意的笑容而不懈努力。當被問到「公司到底是誰的？」這一問題時，正確地回答應該是「公司在本質上是為顧客而存在的。」因為公司是依靠顧客所支付的錢而維持的，如果面對顧客，表現出「為了我們公司股東的幸福，請您購買我們的商品吧！」或者「為了我們公司員工的幸福，請您跟我們買商品吧！」這樣就太可笑了。因此，必須一心一意地為顧客著想，只有堅持一切以顧客為中心，最終也才能讓股東和員工幸福。做生意就如同每天接受顧客投票一樣，顧客不會把票投給不為他們著想的企業。

三個要點……↓

第一：必須讓顧客感到驚喜。以超出顧客想像的形式，將顧客需要的東西提供給顧客。如果讓人產生一種「不過如此、別店也有」的感覺，那就不可能給顧客留下任何印象。

第二：要養成這樣的思考習慣→顧客的需求非常重要，我們必須以高於顧客所期待的水準來滿足顧客的需求！「顧客到底在想什麼？顧客現在的心情是怎樣的？」為此，我們必須認真傾聽顧客的心聲，如果不傾聽顧客的心聲，就無法滿足顧客的要求。雖然依照顧客的心聲提供商品和服務，但顧客卻不會如我們所希望地一樣支持我們，為何？因為顧客所追求的是他們尚未見過的商品或尚未體驗過的服務，這才是顧客的真正心聲。顧客能夠告訴我們的僅僅是問題和需求，作為專業人士，我們必須根據顧客所反映的問題和需求，充分發揮想像力和創造力，以超出顧客期待的水準將顧客的需求化作實現。只有這樣才能創造出顧客真正需要的附加價值。這不僅是商品有形的服務，也同樣適用於接待顧客等無形服務，只有當我們能夠讓顧客享受到超出他們所期待的貼心周到服務時，我們的服務才能夠留存於顧客記憶中並令顧客感動。

第三，要隨時謹記：作為商品和服務的提供者，我們必須生產出自己真正認為優質的商品並創造自己真正認為優良的店舖。「如果我是顧客，這樣的衣服真想擁有很多件嗎？我希望每天都來這裡逛逛嗎？我希望我的朋友家人都愛用嗎？自己鎖在這家店，真的能使自己在家人和孩子面前為之驕傲、感到自豪嗎？」顧客可以洞察一切，其中一個共同點是「熱賣商品都是店家充滿信心銷售的商品」。

【心得】
房仲工作跟一般店鋪不同，無法製造產品，只能仲介商品，因此，針對「服務品質」就該特別加強！單就服務這一塊，可以做的有很多，例如：

1幫房東把房子租出去後，仍持續提供房東與房客針對屋況瑕疵修繕的溝通。
2帶看間數較多時，事先自備罐裝水，發覺客戶口渴了，拿出水來，顧客會覺得貼心。
3事先預約看屋時，主動詢問是否有停車位需求？若自己有開車的話，能載客戶看房子，當然更好囉！
4屋主委託房子，你願意幫屋主打掃整理房子。
5客戶生日，逢年過節，有挪出預算送禮物。
6你能在最短時間內，整理出實價登錄，讓客戶可以即時馬上知道行情。
7委託你賣房，跟你買房，能讓客戶有安全感。……等等。

總之，服務要超越同業，才能讓客戶有「這樣的服務我還沒體驗過呢！」的感受，所以要不斷提升自己的服務品質；另外，最近因為有師父教，得到的心法是：要學會在聊天與互動過程，不知不覺中，植入客戶對你的好感。

《第二節》
日復一日，完成好必做工作，腳踏實地做好每一項工作，所謂經營就是每天認真完成理所當然的工作，並對所完成的工作進行檢查，進而思考接下來應採取的方法並修改計畫，可以說經營正是這一過程的周而復始。真正獲利能力關鍵在於能否腳踏實地做好理所當然的工作。使用激烈手段舉辦活動，即便能夠招攬顧客也難以維持長久。對經營者而言，最重要的就是珍惜每一天、每一位顧客。並且每天致力於減少浪費，堅持不懈地對經營的每一個環節進行改善。未來存在於每天充實的工作中，而認真解決眼前的每個問題也正是我們通往理想之路。

並非能力問題，而是習慣問題，你是否每天都能認真對待自己理所當然的工作？徹底進行清掃、商品陳列整齊美觀、實施精準的庫存管理。店員能夠以精神飽滿的狀態、開朗樂觀的態度接待顧客？妥善處理客訴，每天都像偏執狂一樣地關注營業結果，自己發現問題，並逐一解決。能否做到這一點並非能力問題，而是習慣問題，所以任何人都可以做好，重要的是要有意識地錘鍊自己，直到變成一種習慣。此外，如果上級不能帶頭做好理所當然的工作，部下就不可能將自己的工作做好。

【心得】
認識我的人都知道我是一位嚴格自律的人，今日畢、今周畢、今月畢，我都徹底執行，例如：每天我都規定自己至少要跟？組屋主、？組買家互動，每天都要閱讀不動產新聞，每個禮拜要開發進一間，也要分享經營所屬區域大直的地方新聞，每個月也都會整理大直最新的實價登錄轉傳給客戶。縱使我做房仲7年多了，縱使這是日復一日的工作，習慣沒變，但我作業方式始終不斷微調，覺得怎麼做可以更好？

包含我自己的租賃合約版本，我每一次出租房子，遇到房東與房客之間的糾紛，發現其實是可以事先在租約內容先寫好的，我就會做補強，一直不斷修改、進化，於是，現在跟我租房子的客戶，租屋糾紛都能大幅降低。

另外，美商era總裁也說過，領導就是管理自己、影響別人，我現在有一個帶新人的群組，我也會每天傳給新人們，告訴他們我今天做了哪些事情？讓他們知道，身為學長的我並沒有偷懶，而且比他們做更多！！！而他們也因為我以身作則，漸漸地積極了起來。

《第三節-迅速實行》
速度變得越來越重要，同樣是爭取五千萬用戶，收音機用了38年，電視機用了13年，網路用了4年，蘋果公司推出的iPod用了3年，而臉書卻僅用了2年。速度對於經營也越來越重要了，如果我們能比其他任何公司都快的速度，提供全世界公認的真正優質商品的話，我們就能以前所未有的速度開創並引領巨大的市場。當機立斷、立刻實行，速度包含「迅速搶佔先機」和「快速完成工作」。經營者必須比任何人都更迅速地把握住這些變化。如果應對遲緩，就會給公司帶來致命性的打擊，為此，我們必須時刻帶著危機感來密切關注事務的發展變化。

關注度不夠也將導致失敗，關注度不夠就會使我們不能及時意識到變化的發生，而當我們意識到的時候，卻往往已經來不及應對。如果我們先別人一步注意到變化的發生，就應搶先採取行動，不怕失誤，當機立斷、立刻實行。錯過了時機，那麼我們辛苦才想出來的創意就如同廢紙。警惕「報告文化」，報告比行動多，每次會議報告資料都堆積如山，相關人員為了製作資料一定花費不少時間，而執行力下降。理想的時間分配比例應該是行動占9分，計畫占1分。馬上做、必須做、直到做好，光想不動，下決心行動，卻不能堅持到最後，半途而廢，簡直是在浪費時間。如果我們店鋪出現問題，顧客也給我們指出來了，可是如果顧客下周再來時發現這個問題依然存在，顧客會感到震驚與失望。我們將因此失去顧客，而失望的顧客回去後還會跟許多人講起我們店的事。因此，失去一個顧客也就意味著我們失去幾十、幾百、幾千個顧客，如果沒有迅速解決問題的行動力，就會引發這樣的問題。能夠充分利用時間的人才能取得成功，只有善於利用寶貴時間的人才能成為成功的人。同樣一件事情，別的公司要花三天才能做的事，有的公司花一天就完成了，贏得時間的公司就是贏家。

【心得】
說到趨勢，我自己的部分，當我年初發現大直商業區、娛樂區的爭議時，我就意識到，大直未來3年內，勢必只有住宅區才有成交量，因此縱使再怎麼努力成為大直第一名，實質上的業績恐怕也不好看，因此，我後來除了換公司到大安區之外，我也一直致力於「固守大直」與「拓展市區」，加倍經營。

公司的部分，台灣的房仲產業生態，傳統店頭將越來越難生存，除了支付房東租金、秘書底薪、廣告、水電等營運開銷，有獲利的店頭已經不多了，絕大多數都是虧損狀態，再從Uber、Airbnb的興起也可以看出未來網路平台化的趨勢，來店客、臨時馬上要看屋的客人也越來越少，購屋民眾早已習慣事先在家做好功課再預約看屋，加上台灣面臨少子化、高齡化趨勢，未來房市成交量低迷將為常態，在地精耕固然重要，但也一定要擴大經營範圍才能生存，而且要改走樓面式以降低營運成本。

這也是為何總裁率先看到趨勢，搶佔先機，複製新加坡era模式套入台灣，一年招募超過130位以上成員，而新的一年即將開始，美商era不動產反而開始擴張營運，也把隔壁的百坪辦公室承租了下來！！！

《第四節-現場、實物、現實》
經營不能紙上談兵，過去有句話叫做「在賣場一定能找到答案」，意思就是各項工作如果不置身於現場、實物、現實等實際情況中，不依據親身的感受進行經營，就會脫離根本，辜負顧客的期待、失去同事信任。工作絕不僅僅是下達指示，作者提到某年曾希望做出一個CP值極高的產品出來，當然困難度很高，最終生產出來的產品也很粗糙，當作者就此事詢問負責人，得到的答覆是：「我曾在電話中多次向中國的工廠下達指示。」於是，作者對負責人進行了嚴厲地批評：「光打電話下達指示怎麼行！中國工廠是我們的合作夥伴，只有你親自到現場，實際面對產品，和他們一起努力，才能解決問題。」

越是複雜的問題，越要本著現場、實物、現實的原則去面對，否則問題不可能真正得到解決。親臨現場工作的好處，只要你到了店鋪，顧客自然會把問題告訴你。例如：「這種商品沒有這個尺碼嗎？為何沒有這樣的商品呢？」顧客會告訴我們很多重要資訊，如果我們能夠認真傾聽，不視為過眼雲煙的話，我們一定會有很多發現，例如：做得不夠好的地方、欠缺的地方、甚至潛在的商機等等。這些都是我們求之不得的。

【心得】
說到買賣房子，秉持著「現場、實物、現實」的精神也是同樣重要。對買家而言，若沒有親自看屋就直接購買，衍生許多消費糾紛，像預售屋就是如此，只能參考樣品屋，剩下的憑想像，或者是帶租約賣同時又不能打擾租客進屋看的房子。

對房仲而言也是，我曾為客戶介紹外區的房子，當下配對各方面條件都符合需求，唯獨沒有事先去現場看屋，就跟客戶介紹，去現場看時，才發現原來景觀看得到福地，如果我能事先去看？或者至少我能事先詢問接案人「此物件有沒有大家都知道、顯而易見的缺點？」若我事先得知，事先告訴買家，說不定就省下了彼此白白浪費掉的看屋時間。

《第五節-集中解決問題》
捨棄的勇氣，集中解決問題所需的自信，一旦認定的事，就要集中所有經營資源去做。最理想的經營是僅憑藉著某一種商品就能獲得極高的銷售業績。作者舉例，NIKE公司的CEO曾向蘋果賈伯斯取經，賈伯斯說：「NIKE公司有幾件商品是任何人都想擁有的，但是也有很多並不出色的商品，應該捨棄這些平庸的商品，將經營的重點集中在最好的商品上。」很多人選擇分散，雖然明白集中的重要性，但同時又擔心將經營資源集中在同一種商品上之後，該商品卻出現滯銷的情況。出於這種考慮他們最終往往選擇分散。之所以做這種選擇是因為他們對要集中經營的商品缺乏自信。因為缺乏自信，所以選擇分散。但是，顧客是不容小覷的，他們擁有很強的洞察能力，能夠分辨出哪種商品是商家缺乏自信的商品，而且絕不購買。最終，分散經營資源生產多種商品，結果只會給公司造成損失，因為效率降低，還會抬高成本，賺不到錢甚至會使企業大傷元氣。因此，我們應該集中力量生產令我們有自信的、最高標準的產品，同時捨棄那些不盡如人意的商品。

問問自己假如不去做將會怎樣？試著自問自答。對於那些即使不做，從整體來看也並非什麼大問題的事，還是不要浪費時間去做的好。但是，那些如果不做就會給公司造成致命打擊的事，如果不做就絕對會輸給競爭對手的事，如果不做就有可能使公司失去飛躍發展機會的事，就必須要去做。不要分散精力去做太多的事，只要集中力量做好這些至關重要的事就可以了。重要的大事必須集中所有資源竭盡全力去做，否則就無法取得真正的成就。如果以對小事所投入的資源和精力去做大事，結果必將一事無成。人的能力和時間都是有限的，尤其是時間，如果想取得巨大成績，就不能瞎忙。工作並不是優先做容易做的和自己擅長做的事，而是要優先去做那些不做就會造成嚴重後果、做好了就會帶來顯著效果的事。

要與值得信任的工廠建立合作夥伴關係，一些不懂得經營的人總認為，既然要在全世界開設店鋪，就應該將生產工廠分散於更廣泛的區域，才可以降低風險，其實是錯誤的，如果選錯合作廠商，無法信任的分工合作，光是管理就會精疲力盡，甚至可能因產品品質出問題而給顧客造成極大不便。因此，我們應該集中資源，與和我們使命感相同，值得信任的合作夥伴交往。也需要向對方表明我們的誠意，已誠相對，絕對是提高經營效率的有效辦法。資金也須謹慎評估後再使用，必須綜合考慮費用和效果之間的關係，這是鐵則。也就是說，必須好好考慮我們所花費的時間和費用是否能夠帶來相應的利潤。一旦資金充足，往往就忘了要設法節約使用，所以資金充足有時反倒是件對公司不利的事。經營者要養成在任何時候都能以缺乏資金為前提，謹慎使用資金的習慣。只有產出大於投入，公司才能賺錢，因此必須用心思考怎樣才能以盡可能少的資金投入創造出盡可能大的效益。因此，集中使用資金也是十分重要的。節約的目的是要把錢花在刀口上，因此不能平均分配，對於那些不花錢也無大礙的事情就一分錢都不要花。反之，對於那些花了錢就能帶來巨大效益，就能為公司帶來飛躍發展的事情，則應該加倍投入。節約之處該徹底節約，該投入的則要集中資金投入，這種收放自如的方式才是經營者的用錢之道。無論是戰略還是合作夥伴、資金等方面，原則都是集中，不能分散。這其中蘊含著獲利的真諦。

【心得】
關於集中火力資源，從房仲業務上，我從兩個面向去談。

過去，我對於那種不管如何問，再怎麼介紹物件，總是已讀不回的客戶，我都給予一樣的精神與時間去經營，因為我想證明「奧客我也能征服的！我一定可以感動客戶的！」但結果總是事倍功半，可我總是天真的以為，縱使他不買，也一定能將我服務的好口碑傳遞出去，但讀了這本書之後，我發現，我應該要將客戶分成A、B、C等級，一旦被我列為C級客戶，我將不再付出我寶貴的時間。

對於物件也是，產品本身是否該列為主攻，應該將產品本身的優缺點羅列出來，看是否優點大於缺點，同時搭配屋主的價格心態，如果發現物件的優點多於缺點，屋主的價格認知也很成熟，就應該想辦法說服專任委託，然後強力猛攻！

集中，蘊含著獲利的真諦！讀者泰源謹記！

另外談到「經營者要養成在任何時候都能以缺乏資金為前提，謹慎使用資金的習慣」，我從事房仲，原本是在一個負債、還債的壓力下進行，後來因為高估自己的賺錢能力，又買了高額的儲蓄險，導致過去這7年來，我從是房仲展開任何一切可能需要用的開銷，我都盡量壓到最低，例如，人家製作三角板、傳單塞信箱、大樓形象廣告、廣告面紙等，我都不花，因為我是在一個「缺乏資金」的意識下進行房仲工作，所以我致力於網路行銷，並且集中火力，也確實有看到成果，算是印證書中所講的觀念。

《第六節-與矛盾鬥爭》
專業人士的工作價值，經營就是與矛盾鬥爭，作者以自家服裝品牌為例，一貫走簡約風，但又希望讓人穿了產生憧憬，因此又要盡可能在服裝中注入新意和熱情。簡約，又要有新意、熱情，意義上而言，兩者完全是相反矛盾的，但如果解決了這個矛盾，理念也就能夠實現。例如蘋果公司的產品，也是解決矛盾的代表性產品。例如：把品質做好，同時又要壓低價格，明顯是相互矛盾的，一般人都認為做不到，覺得做不到就放棄，那就只是個門外漢。而我們是專業人士，所以我們該是專業的，如果我們和一般人沒什麼兩樣的話，那我們薪水的價值、存在的價值又在哪裡？一流的專業管理人員，絕不會一上來就說「做不到」，他們會說「好的，我們試試看」，然後想盡一切辦法解決客戶提出的問題，直至圓滿達成。專業人士的工作方式就應該是這樣，與矛盾鬥爭、設法找出解決問題的辦法，這就是專業人士的附加價值，顧客的笑容也將因此而浮現─沒有顧客笑容的地方賺不到錢。

解決矛盾就增加機會，不解決矛盾，就沒有下一步的成長。矛盾與挑戰是如影隨形的，因為進行挑戰時所面臨的矛盾都是自己第一次經歷的，往往讓人不知道該如何應對。此時，你是「太難了，這樣的話根本幹不下去」，然後放棄，還是努力去思考解決問題的方法呢？這將成為決定將來能否成功的一個很大的分水嶺。只有不放棄挑戰，頑強拚搏，努力尋找解決的辦法並堅持到最後的公司，才能創造市場，解決矛盾後，將有更多更大的機會等著你。發現真正的問題，從根本上解決，絕不能採用治標不治本的辦法來解決問題。例如，店員們很辛苦，有些經營者就想透過給店員加薪的方式提高他們的幹勁，這就是治標不治本，不難想像，一旦加薪後，他們還會要求再加薪。加薪的前提是先提高營業額，這就是經營的基本道理，做為經營者，遇事就想透過錢來解決，思考時，可進行這樣的自問自答：是不是缺乏高度一致的目標和理想？是不是因為員工教育做得不夠好？是不是因為我太獨斷，只把員工當操作員？是不是員工已經很努力，卻沒有得到應有的獎賞和表揚？透過這樣的自問自答的方式，來挖掘問題的本質並採取行動。解決問題不能見招拆招，而是要去發現問題的根源所在，再去解決。

【心得】
房仲工作的矛盾，不外乎就是兩個面向：

一是買賣雙方對於價格上的認知差距，屋主想賣高，買家想買便宜，這就是矛盾，因此，如果能解決這個矛盾，讓屋主“感覺”賣高，同時又讓買家“感覺”買到便宜，這時，房仲的價值才能被體現出來。

二是服務費，買賣雙方都希望成交一個滿意的價格，可是又希望能付出較少的仲介費，如何讓客戶「非常開心+付足滿%服務費」，這兩個點是充滿矛盾的事情，如果在議價的過程中，房仲可以把服務做好、做滿，就有可能解決了這個矛盾，這才能體現出房仲的價值之所在，技巧可以有很多，但觀念至少要有，要保有這樣的意識去服務客戶就對了。

《第七節-做好準備，執著於成果而非計畫》
準備工作的重要性，為了能使經營順利進行，事先做好準備工作是不可少的。做為經營者，想實現高效營利，就必須提高準備的能力。經營者準備不足，也會給顧客造成不便，比如，顧客沒有找到自己想買的顏色和尺寸。如果顧客是因為看到廣告宣傳單而專程過來，或者是為了停車兒等了好久才進店裡的，當她看到自己想買的東西沒有賣，那是怎樣的心情？於是就會失去顧客對我們的信任。深入思考，直至成功的畫面浮現於腦海，做計劃最重要的是要使成功的畫面浮現於腦海，「這樣做的話會出現這種結果、進行到這個階段也許會出現這樣的問題，這個時候在這方面做好控制問題的關鍵。」不斷摸索，直至成功的畫面清晰地呈現於腦際，透過這個畫面你可以知道「這樣做一定能夠成功」。進行深入的思考，直至成功的畫面浮現於腦海，是一個很重要的過程，這才是真正的做計劃，而不是紙上談兵。

不要執著於錯誤的東西，在進行某項工作時，計畫雖然很重要，但是不能過分執著於計畫。花了很大力氣做成的計畫，往往容易陶醉其中，固執地希望按照計畫進行，請大家千萬不要犯這種錯誤，只有最終的成果才是我們必須執著追求的，除此無他。如果情況發生變化，想要獲得最終成果就必須放棄原有計畫，不管那是一份你寫了多少頁的計畫，都要毫不猶豫地放棄。所謂的計畫就是隨著實際情況、競爭對手的情況以及公司情況的變化而不斷修正的。我們應該更加重視商人「識時務」的智慧，而不是官僚的智慧。

【心得】
民國2014年，我發現房地產趨勢開始往下走，賣方市場轉為買方市場，我便從開發型業務(賣方)轉型為純銷售(買家)，我逆勢操作，確實讓我在2016年的成績獲得該店業績的冠軍。於此同時，自從轉型做買家之後，漸漸地，我被客戶拉往外區，內湖或市區，成交占比中，一半是原本精耕的大直，一半來自外區，也因此同年獲得了「成交件數/頻率第一名。」

但，自從離開了原本的公司後，到了市區，卻發現公司沒有任何一位同事經營大直，只有我一個人單打獨鬥，我若有買家要服務，還得要靠在地房仲店頭配案，案子都掌握在同業手中，遇到不會議價的接案人真的很頭痛，而且，若當天臨時要約看屋的客人，也都比較無法即時服務，無形中也錯過了許多機會。因此，我下定決心，嚴格執行「每周一開發」，大直的物件，不論優劣，我要一一委入，並且同時要發展組織，剛好有新人不排斥做大直，我便拉來訓練與合作，我負責買家、網路行銷，新人同事負責在實體上與管理員打交道、開發拜訪屋主，若遇到臨時要看屋的客戶，也可即時協助帶看，新人開發到物件，因為有我在，不用擔心沒有買家，形成互補。

我想，這就是「著重於結果，計畫則隨時調整修正」的一個範例吧？

未完待續……

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171230《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part2◎文/陳泰源

閱讀進度→：第一章-變革的能力-經營者是創新者

《第一節-抱持高目標》
抱持別人認為不可能實現的目標，稍加努力就可達到的不叫高目標，而是「以常識無法想像的目標」。逼自己去面對「依靠延續現有作法所無法實現的目標」，不斷提高目標，（每次不能只提高一點點，例如：要將目標提高為3倍），這樣才能將自己從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。而每一次的革新當中，又會創造出新客戶，例如「這個商品我要賣出一千萬件」的目標，為了這個目標，自然而然就會想到許多革新。作者看了別人的書，裡面提到：「從終點開始吧！只要設定了終點，『為了獲得成功該做哪些事情？』將一目瞭然。」目標越高，為了達成目標所做的事情越具有革新性，引發革新，自然就能創造客戶。

【心得】
我設定的目標是：
1.我要成為我們公司「美商ERA不動產」平台裡，所有夥伴當中，業績第一名！
2.我要讓我明年的業績突破1000萬！
3.我要成為大直第一名的房仲！
4.我要成為「別人有在賣的，我也有；別人沒有賣的，我也有」，獨家物件最多的房仲！

過去的我做純銷售(買家)，而且都被動接委託，考量房市下修、買方市場，許多屋主一般委賣我都婉拒，除非是專任約，腦子裡只想把買家顧好，導致我雖然業績是當時該店的第一名，但因為都很難獨泡(買賣雙方，只有1方是自己的)，所以實質上的收益並不滿意，而且每次遇到掌握屋主能力差的、議價能力弱的接案人，合作起來就會相當痛苦。

因此，我要提升自己「獨泡」的能力，我要從虛擬網路世界走出來，我要開始主動去簽委託，我要成為大直委賣物件、貨源最多的房仲！

《第二節-質疑常識，不受常識束縛》
常識妨礙公司發展，要抱有懷疑態度，養成不受常識束縛、獨立思考的習慣。「理所當然」就是扼殺了自己的潛力，這些都是自己給自己的框架，而這些框架，並沒有考慮到顧客。給顧客帶來不便的事，行業裡、公司裡的人卻把它稱之為「常識」，作者舉例7-11的夏季關東煮、冬季冰淇淋大賣為例，就是質疑常識而成功例子。

不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例就等於沒有未來性，全心全意為顧客著想，才有未來。面對常識必須懷疑，例如「從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？」、「從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？」等等。當我們站在顧客立場上感到不便，或是產生了「要是有這種產品就好了」的想法時，當顧客問我們「有這樣的產品嗎？」我們就要反思，我們是否被常識綁住？如果我們僅以「對不起，我們店裡沒有這種商品」等草率應對的話，這個企業不可能有未來。不要被不安束縛手腳，要勇於嘗試，一旦拘泥於常識，常常會產生「那是不可能的」的心智，而使我們喪失了行動的勇氣，但作者要提醒讀者「連試都沒試，怎能妄下結論？」經營者應該帶著「危機感」進行經營，而不是在「不安」的情緒下進行經營。重要的是要勇於嘗試，萬一失敗了、不暢銷了怎麼辦？作者說，那就趕緊絞盡腦汁思考下一個對策，採取一個又一個的具體行動，你就不會有閒工夫感到不安了。

【心得】
對許多經營者而言，開房仲公司就是要選店面，而且最好是人潮洶湧的店面，這是「常識」，但現在景氣不好、成交量低迷，選擇店面開房仲公司的店頭，營運絕大多數都出現虧損，賺來的也給房東拿去，還要支付秘書薪水、公司水電等營運開銷，甚至獎金%數無法調高，導致招募不易。而加盟體制、高專店文化，絕大多數是單打獨鬥，同事間甚至有競爭關係，房市低迷也造成這個月有成交、下個月沒收入的窘境。

而美商ERA不動產，正是質疑「常識」的最佳範例之一，「勇」於放棄傳統老路，棄店面，改走樓面式經營，大幅降低營運成本，還可以回饋給業務員，於是，美商ERA不動產成為業界獎金%數最高的房仲品牌。同時，美商ERA不動產的創新「合夥人制度」，讓每一位加入的夥伴，自然地都會去想做招募、做組織，介紹進來的夥伴若成交，當初的介紹人也有利潤可分，自然而然在從事業務工作中，也會訓練自己的領導統御，而且當組織人多時，成交頻率會提高，被動收入效益就會出現，從事房仲將月月有收入！

《第三節-樹立高標準，不妥協不放棄，堅持追求》
在工作上要樹立高標準，經營者想要成功，一定要具備「品質意識」，那就是「商品品質」和「服務品質」以及「所有輸出端的品質」等都要樹立高標準，這才是經營。而品質的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的，並且不斷提高標準，每星期、每個月、每年，都以更高的標準來要求自己，經營者想要實現高目標，在這一點上就絕不能妥協。顧客是很挑剔的，顧客把某樣東西拿到手體驗過後，就有了「自己的標準」，從此他們將以這一標準衡量別家的商品。而顧客也不會滿足於現狀的標準，又會去追求更高的標準，顧客的標準就是這樣一步步提高的。舉例：「這樣的東西100元買得到嗎？」標準明顯較高，但如果是「100元的東西，有這品質就很不錯了！」的標準來經營，必將失敗。

現在資訊發達與國境界限不再那麼明顯，可以說顧客比我們更了解各種資訊，因此，當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時可能被淘汰。因此，某種程度，奧客文化提升服務品質，這句話我是認同的。自己制定的標準沒有意義，「按自身的情況來看，我們做得不錯」這對於經營而言是完全沒有意義的。我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作，必須不斷追求全世界最高的品質，並將其作為衡量我們工作的標準。
舉例：
我們的店舖世界上最整潔的店舖嗎？
我們店鋪的購物完全是介紹上最舒適的嗎？
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？
我們的商品是世界上最具附加價值的商品嗎？
我們的工廠是否有能力生產全世界品質最佳的商品？
我們的管理系統是否是世界上最先進的？

我們必須自己制定諸如此類的高標準，並毫不妥協、努力不懈地追求，才能讓其他公司望塵莫及。想要取勝，我們就必須抱著這種念頭。如果有人認為「自己做得很好」，那或許僅僅是因為他把標準訂得太低的緣故。因追求高標準而導致的失敗，不是問題，高標準本來就不易達成，縱使結果失敗也是值得的，面對失敗，努力調整不斷實踐，最終一定能獲得成功，所以，我們允許這類的失敗。高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位，所謂絕對的優勢是指，某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對於沒達到這個標準的其他公司的產品，顧客根本無意購買。也就是說，任何公司能夠成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新，他就能獲得絕對優勢。我們應該不斷像這類革新發起挑戰。

【心得】
因為房仲業無法製造產品（房子），我們扮演的是媒合、仲介的角色，對於產品品質，只能視物件本身的情況去做補強（例如打掃、粉刷），而我們能做的，就是不斷提升自己的「服務品質」。

說到服務，我一直努力去傾聽、同理心，了解客戶的需求，並給予好的、客戶覺得舒服的應答，我也致力於提升自身的專業度，例如我都會整理大直的在地新聞，以及每個月都會去整理大直最新實價登錄成交行情，並且分享給我的客戶。另外，只要是我的案子，我一定都會自己拍「主持人介紹屋況的影片」上傳網路，別家同業只能用照片搭配格局圖讓買家去想像立體空間，而我則是利用影片+主持人講解的方式，讓客戶可以一目瞭然。

雖然絕大多數的房仲沒有做我所做的這些服務，但我不可以因此覺得「我這樣已經很好了！」如果我這樣想，我就沒有未來，我的優勢也將逐漸流失。

我意識到我目前有兩大劣勢：

第一，我是純銷售（買家）型的經紀人，因此我都需要靠配案才能為客戶介紹物件，而自從我離開了前公司之後，美商ERA平台目前為止沒有第二位同事經營大直，我是目前唯一做大直的房仲，這是我的危機，我如果不趕快去開發把物件接進來，我都得看在地店頭的臉色，同時，我也必須在era體系哩，願意和我一起經營大直的夥伴，否則縱使我把案子接進來，也只有我一個賣，同事們都沒有買家可以幫忙賣。

第二，我是個中規中矩、閒談力不足的人，一直以來我都致力於提升專業度，原本的我認為，客戶找你是要買房子，不是找你喇D賽，客戶要的是業務員是否夠專業，但我直到最近才發現我錯了，為什麼有些專業度不足的人，成交頻率也很高？甚至高過講求專業的房仲？關鍵在客戶對房仲的好感與否，我總是致力於專業，反而導致我的客戶群受限，喜歡我的客戶，永遠就只有那一群人，無法擴大，我應該努力讓自己成為「多數消費者都能接受我這一型」的房仲。

有位房地界的前輩曾提點過我，他說：「泰源，從現在開始，當你跟每一位客戶互動時，你要有意識地去“植入客戶對你的好感”，因為多數人會把好感跟信任混淆，一旦有了好感，客戶就會卸下心防，就會產生信任。」聽完這句話之後，我恍然大悟！我現在必須要練的，除了開發能力之外，還有就是讓客戶對我產生好感的互動能力。

《第四節-不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗》
追求安定的公司是不可能獲得穩定發展的，不斷追求高目標，就意味著要對從未經歷過的新事物發起挑戰。而人在挑戰新事物時，往往會感到不安，甚至產生「這樣做真的好嗎？萬一失敗了怎麼辦？」於是就會追求安定、穩定，而這樣的想法反而會導致經營失敗。因為，事物的本質是「從一開始就嚮往安定的公司，是不可能獲得穩定發展的。」因為顧客是很挑剔的，沒有顧客願意把錢花在一成不變的商品上。而社會發展變化快速，人們的需求也一直在變，而經營者若能將這些變化轉化成商機並巧妙經營，才不會被客戶拋棄。不懂經營的人，經常諷刺敢於大膽接受挑戰的公司「不正視現實」，其實追求安逸才更加「不正視現實」，「不想將公司置於危險境地」這種想法，反倒「更有可能將公司置於險境。」

風險總是伴隨著機會，這是經營鐵則，因為風險會讓人產生畏懼、覺得困難、由於認定不可能而一開始就放棄，被常識所束縛最終未能付諸行動。一般而言，不可能有什麼事情是「只有我們想得到」的，但是，能將自己的想法確實付諸實踐的人卻很少，因為多數人都希望規避風險，但這卻是經營者的機會。別人還沒有動手去做就意味著我們可以完全掌控該項商機，並在市場上佔據絕對領先的優勢，因此，不冒險，也就不可能掌握這些優勢。但「不畏風險」，不等於「不對風險進行評估」，否則就會莽撞行事，必須考慮到風險，並對風險進行評估。要把「維持現狀所產生的風險」與「改變可能產生的風險」放在平台上一起衡量，才是風險評估；要把「眼前的利益」與「長遠的利益」的放在一起評估，又會出現不同景致。

一旦選擇冒險，就不能半途而廢，最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前的利益，結果新的嘗試卻半途而廢，無疾而終。」因此，一旦決定冒險，就必須全力以赴，勇往直前，直到創造成果，一旦做決定，就要做到底，這是很重要的經營之道，成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。經歷多次失敗就等於經歷未曾經歷過的事，一開始做不好很正常，對經營者而言，不向挫折低頭，不因幾次失敗而氣餒，很重要。當腦海裡出現「果然很難、當初不做就好了」的念頭時，要認真找出失敗的原因，思考接下來的對策並付諸行動，不能半途而廢，不然將一無所有。經營者必須拿出：「拿出不達目的誓不罷休的幹勁，不斷摸索嘗試」的精神，從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中，以創造成果，才是為失敗負責的做法。如果能這麼做，那麼不管失敗多少次都沒有問題，因為我們一定能在失敗中獲得成長。

【心得】

說到開發，記得菜鳥時，只知道打591屋主自PO的物件，然後常常被掛電話，不然就是調謄本查詢戶籍地址，去拜訪屋主，再不然就是寫開發信，寄給屋主希望有所回應，後來鼓起勇氣去拜訪管理員，結果也碰壁，想了想，發現可以試著從晚班管理員拜訪開始，沒想到反而有效，夜深人靜，夜班管理員總是希望有人陪他們聊天，光是以上的這些方法，10個物件當中，就能開發到至少5件以上了。所以，開發並不難。以前，我是一個只會開發，不會銷售的業務員，常常有買家卻掌握不了，認識常常不曉得買家何時才會出現？只記得前輩們總是說「開發為業績之母」，就傻傻地猛開發，然後守株待兔，也等待同事們看看是否有買家出現？想不到辦法，也很被動。後來房市成交量漸漸低迷、萎縮、甚至出現下修後，我發現開發進來的物件，沒有買家也沒用，沒有帶看反而還被屋主追殺，壓力超大！重點是，當時公司同事們，有八成都是做開發，同質性實在太大！

因此，我勇於改變，從2014起，我從開發型業務徹底轉型為純銷售，於是，我開始努力跟買家互動，找出經營客戶的「眉角」，沒想到，漸漸地，我對於「把買家鎖專任」這個課題有了心得。後來我成了公司手中掌握買家名單最多的人，每當我成交，都一定會跟其中某一位同事搭配到一起成交，形成業績「雨露均霑」的現象，因此，我成了異類，不做開發也能成為該店業績第一名。但自從換了美商ERA後，我發現做純銷售，都要跟友店合作，屋主都掌握在別人手中，重點是，遇到不會議價的同業，而你的買家卻非常有誠意要買，真的非常痛苦！於是，2017年底，我又意識到這個危機，我開始又要努力開發了！

不畏風險，不等於不用對風險進行評估，房仲這份工作是屬於微型創業，失敗所耗費的成本很低，所以我根本毫不畏懼，重點是現在我也有屬於自己的組織與團隊，我並非單打獨鬥。而我在大直精耕7年多的資源，我在網路行銷工具上的用心經營，加上媒體知名度的累積，以及我本身就有龐大的買家名單做後盾，我覺得我要「稱霸大直」並不難，重點是「我想不想要？」因此，我更進一步將目標設定：我2018年的業績要突破千萬，同時我也要成為美商ERA平台裡，總業績的第一名！

《第五節-嚴格要求/詢問本質問題》
如果不提出問題，工作就變成機械操作，就會流於重複。因為大多數的員工並不具備─「創造客戶的意識」，因此就不會去思考如何提供客戶更好的服務。就連參考數值、資料時，也不會進一步去思考，數據背後的消費者的心理。因此，經營者必須經常就創造客戶這方面與員工進行交流：你認為客戶的想法是什麼？那麼......你認為下一步該怎麼做？如果員工的回答過於簡單，要再繼續追問：真的是這樣嗎？為何這樣想呢？透過這樣的方式，要求員工進一步思考。記住：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。開拓員工的事業，擴大員工的可能性，「我們的商品就應該是這樣的、購買這種商品的一定是這類的顧客、這項作業就應該這麼做。」這時需要提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。

不做善解人意的上司，由於不想被員工討厭，而扮演善解人意的上司，但是這樣的上司卻不可能帶領員工展開革新，也培養不了部下，因為員工只會按照自己的標準，根據自己方便與否去工作。善解人意的上司，其實也剝奪了部下的成長機會。如果你真想對部下嚴格要求並希望她完成某項工作的話，一定不要忘記對她說：「你一定可以做好！」想讓員工幹好工作，就必須激發員工的工作熱情，為了讓員工充滿幹勁，作為一名上司必須不斷鼓勵。另外，上司必須要有這樣的思考準備：工作雖然交由部下去做，但是最終承擔全部責任的仍是上司。有些上司只會提出要求，認為提出要求後就完成任務了，剩下的責任都應由部下承擔，這種上司最令人討厭。在與部下相處時，上司必須具備這種胸懷：責任全在上司，功勞全歸部下。只有當上司能夠讓部下感覺到「他是真正為我著想才這麼說的」才能與部下建立起信賴關係。

【心得】
如同書中說的：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。像我主持「飛鷹計畫」時，我一再要求學員們，去作業、去開發→然後發現問題→試著解決、去問學長姐或者請教專業→再來會議上分享→我做最後補充。但是學員們多半是只停留在遇到問題，於會議上等著我給答案。像這種有時連問題是什麼都不知道，或者不試著去解決問題、不試著主動去尋找答案，而是被動的等我給答案，這樣的被動就如同書中所說「不具備有意識地創造客戶」。

關於這一點，我一直有個矛盾：做個嚴格的上司，是否只能存在於有領薪水的公司？像房仲這種業務型的工作，完全零底薪，通常受不了被罵，只能苦口婆心、循循善誘？於是，某位房地產前輩又提醒了我，他告訴我，哪怕最後只剩下一名學員，也要嚴格，做不好就該嚴厲指正，因為，只要出自於真心希望學員們好，學員們一定可以感受得出來，同時，作為一位領導者，應該要給學員們「希望」，當你說出「只要你照著我的方式做，我一定讓你有業績，我一定讓你賺到錢！」這時，縱使他們被罵、被罰，也都會乖乖聽話，因為他們抱持著希望，也知道照著領導者所教的步驟去做，就能賺到錢。

《第六章-自問自答》
不要認為自己做得很好，要針對過去所做的事情、市場以及將來想做的事情向自己提問，問自己：「真是這樣嗎？我真的做得很好嗎？」自問自答，能讓自己發現許多問題，比如說發現自己原地踏步，或者只是看到事情的其中一面，沒把時間做更有效的利用。若覺得自己做得很好這樣的心理來看待事物，是不會發現任何問題的。對經營者而言，最忌諱的就是抱有「自己做得很好」的心理。社會上有很多人，表面上看起來謙虛，內心卻總是認為自己做得很好，社會上普遍存在這種人。「能做到80分已經不容易，更何況我做到90分？我已經做得相當不錯了。」如果有這種想法的人，經營很快就會走下坡。經營者必須時刻帶著危機感來經營，經營者需要危機感，而不是不安的情緒。一切順利地經營，公司轉瞬就會瀕臨破產。

我們必須時刻帶著危機感來經營，清醒地意識到自己是行走在懸崖的邊緣上，稍有不慎就會一頭跌入深淵，這樣的經營才是「正常的經營」。所謂的「抱持危機感」是指在客觀評價自己的狀態和成績的同時，持續不懈地努力，永不自滿。時常問自己：我是不是錯了？當前的市場競爭中我們是不是輸了？照此下去，我是否很難在將來完成自我實現？雖然現在情況不錯，但如果我們不思進取，公司是否會面臨破產？有了危機感，為了不讓危機變成現實，你就會迫使自己發現具體問題，並採取行動來解決。

自問自答的訣竅就是：站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。這是獲得成功所不可或缺的條件。經營者必須以超出自己想像的嚴格標準來要求自己，並且成為習慣。只有進行自問自答的人，才能產生好的創意。作者舉例愛迪生名言：「天才就是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」只有歷盡艱辛於思考的人，靈感才會造訪她，最終產生出創意。

【心得】
抱持著危機感來不斷精進自己，透過自問自答的方式強化思考能力，努力不懈、不自滿，才是「正常的經營」。

我現在有3大危機：

一是，公司裡，我是一位做純銷售的（只做買家）的房仲，這樣一來，案源全部都被別人手上，都要跨店合作，掌握度非常低！

二是，我單打獨鬥，沒有團隊，縱使我轉型為開發型業務，我也沒有同事可以幫我賣，買家來源一樣只能靠自己。

三是，我中規中矩，致力於專業形象，卻不懂幽默、讚美，時常詞窮、閒談力不足，導致某些客戶群覺得我有「距離感」，頂多欣賞我，卻未必對我有好感，未必信任我。

因此，我既然選擇換到美商ERA這個平台，我必須加強「開發、組織、閒談力」這三塊，既然我想做大、我想稱霸大直！絕對不能單打獨鬥，我必須無私地將我的資源灌給願意與我一起在大直作戰的夥伴們！

《第七節-天外有天，不斷學習》
要如飢似渴地學習，市場不斷變化，變革永無止境，堅持不懈地學習是非常重要的。光思考還不夠，要知道我們做的事情一定還有別的公司在做，我們應該與那些人交談或者讀他們寫的書，並實際去看、去體驗，弄清楚他們是怎麼想的、怎麼作的。如果你有問題，卻不敢問，代表你對危機感和成長的渴望還不夠強烈。如果你跟對方說：「我們是這麼想、這麼作的，貴公司是怎麼作的呢？我們可以互相交換資訊嗎？」對方一定會願意與我們探討的。

能夠學以致用，學習才是有意義的，看書時不能只是「原來還有這種想法啊！不錯喔！」然後就沒了，應該是以結合自身的情況與書對話的方式進行閱讀，例如：「這裡所寫的內容，如果是我會怎麼考慮？我們公司符合哪種情況呢？在我們公司可以怎麼去做呢？」提高獲取資訊的品質，資訊是由人帶來的，要學會如何與真正傑出的人才交換資訊。真正優秀的人並不多，但也唯有這樣的人掌握最頂端的資訊。我們必須在平時就不斷給自己充電，提高自身能力，只有這樣，當我們面對這類人才時，才會有能力與他們進行對話。為了能夠向對方提供足夠的資訊，讓對方詢問時也能提供建設性的意見，我們必須平時多學習、多累積。你必須先成為一個讓對方認可、被對方看中的人，你才能打開和傑出經營者交往的局面，交流時會獲益匪淺，形成良性循環。

【心得】
說到如飢似渴地學習，過去的我以為，房市下修，轉型為純銷售做買家的房仲，才是致勝關鍵，因此我完全逆向操作，試圖挑戰、質疑「開發為業績之母」這句話。雖然事後確實證明了我在當時的公司得到了第一名，但，人外有人，最近我接觸到了一名「高手們公認的高手」，他無私地教導我，導正我一些觀念，我才知道，原來這位高手是這麼做的！？原來還有這種想法與做法！？

這時我才又頓悟，如果我要超越過去的自己，而且是明顯的超越，我必須再度轉型回來做開發，而且要開始鍛鍊「議價」能力與「在不知不覺中，在客戶腦中植入他對我的好感」的互動能力。

以上，未完待續……

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