這篇值得一看!說真的,最近買了小米掃地機器人真的聰明好用又便宜,小米不做手機也可以靠別的賺錢吧!
拼命工作,克制貪婪,是世界上最笨也是最高明的辦法
今天推薦一篇雷軍今年11月初在小米投資年會上的講話,大道至樸,宜室宜家。請仔細閱讀,留出一點時間思考。
▌創業並不光鮮,唯有拼命工作
可能很多人在創業之前,很喜歡成功創業者的那種感受。媒體宣傳的成功創業者是什麼樣子?事業很成功,又是豪宅又是名車,今天買飛機明天買遊艇,出席各種光鮮的場合。當然,不乏個別成功的創業者,的確過上了幸福的生活。反正按這個標籤,毫無疑問,我是個失敗的創業者,因為我是勞模。
別人講我是勞模的時候,我都覺得很愧疚,對不起大家,我做了一個錯誤的示範。可是有時候我在想,如果你要真的實現內心與眾不同的夢想,你付出的不比別人多,怎麼可能成功呢?難道你的智商真的比大家高一大截?難道你真的擁有特別的資源?面臨如此激烈的競爭,如果我們的付出不比別人多,是沒有可能成功的。
這就是我內心很矛盾很複雜的地方,我真心不願意聽到大家誇我是勞模。我很忙的時候我也很內疚,我覺得自己不成功,我為什麼不能像那些成功的企業家一樣,每天喝著咖啡就把工作都做好了?我對自己的所作所為產生了動搖,這樣做對還是不對?當然,企業到了一個階段,我覺得CEO主要精力應該是在戰略決策、組織結構調整、重大合作上,但是就是這些其實也是非常忙碌的。我見過不少成功的企業家,其實他們比大家想像的要忙很多。
九月份我和張峰(小米供應鏈副總裁)去了韓國三星總部,有幸見到了三星的三個副社長。我就隨便問了一個問題,首爾這麼堵車,你們早晨幾點上班?三個副社長有兩個跟我說,早晨六點半上班。因為記憶體缺貨,我又去拜訪負責記憶體的副社長,他是早晨五點。他說,因為要在辦公室跑步一小時,收拾好以後六點半到辦公室。我說那你們幾點下班?他說一般六點,但是晚上都有應酬,大概十點左右。那天晚上果然有應酬,就是請我喝酒,結束已經12點多鐘。我講這個例子,大家就理解了為什麼三星成為了全球最賺錢或者最成功的公司之一,每個人的付出可能遠超大家的想像,所以我有一點點的平衡。
這次來的飛機上,我看了一本稻盛和夫的書。稻盛和夫是什麼人?他白手起家創辦了兩家世界五百強企業,京瓷和KDDI,被日本人譽為經營之神。幾年前京瓷來拜訪,送了我一摞稻盛和夫的書。說實話,太忙,一直沒看,都蒙滿了灰塵。來成都開會時,我順手從桌子上找了一本——《六項精進》。這本書裡三分之二的內容就是在講這三句話:
1. 付出不亞於任何人的努力;
2. 認真拼命地工作;
3. 除了拼命工作之外,世界上不存在更高明的經營訣竅。
看完這本書我挺感動。我可能無意之中使用了世界上最高明的經營訣竅,就是拼命地認真地工作。稻盛和夫講了很多理念,我看完發現,跟小米講的是驚人一致。小米講的價值觀是兩個詞:真誠與熱愛。他們講的三個詞:愛、真誠與和諧。包括透明經營——就是公司裡所有的經營都是透明的——等等理念,跟小米的實踐非常吻合。這裡我不展開講,只和大家分享第一點。我覺得,創業不是一件簡單的事情,成功的企業家也不像公眾理解的,輕輕鬆松就成功了。在成功的路上,其實只有這一個秘訣:認真拼命地工作。
▌小米爬出泥坑,我知道怎麼贏回來
接下來跟大家分享第二點,過去兩年小米壓力很大。
小米在前期四年半一路高歌猛進,創造了一系列的世界紀錄,過去兩年我們在泥坑,各種被蹂躪,批評的稿子很多很多。的的確確,手機行業業績一旦開始下滑,就進入了死亡通道,沒有幾家公司能夠逆轉,競爭難度超過絕大部分行業。各位閉上眼睛想一想,手機是個什麼行業?絕對不是人幹的行業!
國際上,你覺得蘋果好打?還是三星好打?蘋果剛剛突破了九千億美金市值,是這個星球上市值最高的公司。大家老跟我說,你的手機為什麼做不過蘋果?我說,我要是做過蘋果,我的公司值一萬億美金了好不好?我從來沒有在任何場合,像某些企業家動不動詆毀一下蘋果。我認為哪怕在一些點上比蘋果做得好,就已經是世界級難題了。三星也一樣,我就不展開說了。
國內市場又是誰呢?華為,世界五百強,十八萬人巨大的規模;我們進入市場時還有聯想,也是世界五百強,也是好幾萬人,這是極其激烈的市場。我今天其實都想不明白,這麼牛的這些公司,為什麼小米一個小公司殺到市場,兩年半就全部整趴下。大家理所當然認為我們應該永遠是王者,大家絕對低估了手機行業的難度。
我們看今年一季度手機市場排名,第一名三星第二名蘋果第三名華為第四名OPPO第五名VIVO。小米呢?我找不到小米,後來終於明白了,我們和世界上所有的其他公司有了一個共同名字叫others(其他)。兩年前我跟劉德(小米聯合創始人、副總裁)商量:咱把公司改名得了,叫others,搞不好排在第一名,這就牛大發了。你看榜單上other占39.9%,比三星公司多一倍。後來不知道真的假的,劉德跟我回饋說,工商局不讓註冊。
所有人都覺得小米不行,我內心有點小委屈。各位,這是全球的排名,其實我們排在世界第六。媒體老是罵我,我有時候有點個性,我就說:世界第六丟人嗎?其實也不丟人,但是所有人都罵你的時候,小小的自尊心受到極大的傷害。當然,如果我們從此死了,連解釋的機會都沒有,大家只能認為我們是loser(失敗者)。
從兩年前的三季度開始,我們真心處在非常的痛苦之中,我們失去中國第一之後一路下滑。今年第二季度,我們回到了前五,同比增長58.9%;IDC剛公佈的第三季度資料,我們同比增長102.6%。我覺得我們有很大的機會,第四季度再往前爬一名,進入世界第四。今天這個成績表擺上桌,我心裡很踏實,我知道過去是怎麼輸的,也知道怎麼一步一步贏回來。
第二季度財報出來以後,我看到一個報導叫“雷軍的黃金歲月”,我只看了標題,因為內容根本不用看。我深知,今天的小米才剛剛開始,還有無數的困難和問題,取得今天這點成績根本不算什麼。因為我堅信,小米已經在一個正確的軌道上,至少在未來兩三年裡面會一步一步往前走。
▌夢想、價值觀和商業模式,從未動搖
我想分享小米是怎麼做到的。除了拼命工作之外,我認為逆轉的原因,本質上是小米的夢想、價值觀和商業模式的成功。在過去最艱難的兩年裡,我從未對這三點有任何質疑和動搖。
七年前我想不明白,中國製造業天下第一,為什麼我們中國人看不起國貨?為什麼我們商店裡堆那麼多東西賣不出去,在全世界買買買?我更想不明白,為什麼中國做的產品,在美國買比中國買便宜很多?我從來沒有做過任何一件產品,七年前閑得無聊,我說我願意來破解這個難題,我做給大家看看。雖然我什麼都不懂,但我有一個簡單純粹的心:我希望每個人都能用上中國人做的高品質產品。我希望不僅僅中國人,世界上每個人,無論國家、膚色、宗教,還是男女老少,都能享受中國科技創新所帶來的樂趣。所以七年前我們就是懷抱有一個Globe Company(全球化公司)的目標,這就是我們的雄心壯志。我們要引領整個中國製造業的全面崛起,這也是四年前我們決定幹生態鏈的最大動力。
我覺得,小米一家,獨木不成。很多人跟我說,小米模式太複雜了複製不了,就是雷軍你們這幫人厲害。我說不是,小米模式最偉大的地方就是可複製。我願意説明一百家小米模式的企業,就建立了生態鏈部。我們就是沖著這個來的,哪怕小米關門了,我們推動了整個中國手機行業的進步,也是小米的榮光。各位回想一下,六年前中國手機業是什麼樣?都是山寨機嘛,小米就是稍微好一點的山寨機。但是今天,全世界都認同了中國手機四強有多強的實力,真的是翻天覆地的變化。未來十年屬於中國,希望大家把握機會,能夠相信小米模式,相信小米價值觀。
當然,這裡最大的難點是做起來不容易。要說簡單,特別簡單,要說複雜,特別複雜。比如控制毛利率,本可以一把發財的事情,讓你少掙一點,能不能每個人只掙一塊錢。克制貪婪,這四個字寫出來容易,做到難似登天。克制貪婪的本質是什麼?是任何時候把用戶放在第一位,把合作夥伴放到第二位,把股東放到第三位,把自己放到第四位。如果我們永遠這麼思考問題,雖然是個笨辦法,但是跟拼命工作一樣,這是世界上最高明的辦法。因為你持之以恆,最後才能獲得巨大的成功,而且可以真正影響到整個世界。
我們抱著這樣的夢想,開始做手機,開始孵化生態鏈企業,開始到處去宣講小米的整個方法論。我要求生態鏈部門一定要成為小米價值觀的傳播者,我們示範並且推廣小米價值觀,讓更多的中國企業脫穎而出,這就是我們要做的事情。那麼小米價值觀就是真誠與熱愛,這裡就不展開談了。
我們的商業模式,就是昨天張峰講的,我也講過很多次的小費模式。我們賺的錢是用戶心甘情願給的,不是我們用藏起來的各種各樣的方法。我也不希望做虧錢生意,我要求硬體加新零售打平,利潤主要來自於互聯網業務和互聯網金融。使用者願意用我們的互聯網服務,願意付我們錢,我們視同成一種變相收小費的模式。
其實Costco(好市多)早就是這樣的模式,Costco毛利率非常低,業務基本打平,利潤來自于會員費和信用卡收入。當用戶成了Costco粉絲,Costco說你能不能使用我們的信用卡,也讓我們掙一點錢,讓我們的員工happy我們的股東happy,讓我們公司可持續成長。Costco應該算傳統連鎖店,沃爾瑪都只有十一二倍的PE,Costco跟Google和Facebook一樣,享受了三十幾倍的互聯網PE。這裡的邏輯是,像這樣的公司才真正獲得用戶的信任,才會有人追隨,才會有粉絲。
粉絲這個詞現在已經被濫用了,但粉絲的本質上就是相信你的人。小米之家為什麼坪效高?我們一個用戶說,我進小米之家可以閉著眼睛買東西。各位,捫心自問一下,你的客戶能不能閉著眼睛買你的產品?在座小米的同學也捫心自問一下,我們今天的業務能不能讓用戶閉著眼睛買?用戶閉著眼睛買東西意味著他要有多麼信任你才能做到這一點?各位去小米之家可以看到,小米之家跟超市一樣有籃子的,很多用戶一籃子一籃子去買東西,這個背後是信任。小米用了七年多時間,才一步一步構建了整個完整的商業模式,這個我就不展開講了。
▌高品質第一,高性價比第二
談到這裡,再重複一下小米最重要的觀點,首先是做高品質的產品。
高品質的產品,不僅僅是品質,還體現在設計和用戶體驗。為什麼小米系的產品會讓大家眼睛一亮?最核心的創新在設計和用戶體驗。小米系的創業公司長到一定規模以後,都會遇到瓶頸,就看在傳統能力這一塊能不能補齊。如果不能提升,品質控制能力、供應鏈能力,大規模的組織能力,光靠設計、體驗,到一一規模還是會有增長壓力,所以這三項能力都要逐步提高。
第一條是高品質,第二條才是高性價比。前不久,我們也爭論過高性價比。我說,辦公室用的一塊錢很差的筆,也是高性價比。山寨的產品性能,只要用更山寨的價錢,也是高性價比。中國製造業就是在高性價比的指導下成功做到了今天的規模。然而七年前我們面臨的問題是品質升級和消費升級,小米在中國傳統企業的高性價比基礎上,加上了高品質。我們認為,首先是品質,其次才是性價比。因為中國的消費能力上來了,比誰更便宜已經沒有意義。
我們絕對價錢真的便宜嗎?我們進入手機市場,國產手機平均六七百塊錢,我們一上來就是兩千塊錢,貴很多倍。我們進入電飯煲市場,電飯煲平均三百多塊錢,我們一上來九百九十九。便宜嗎?不便宜。是因為高品質,然後是誠實厚道的價錢。我們做第一代小米MIX,推動整個精密陶瓷在手機上的應用。剛開始量產時,陶瓷成本是一千四百塊,到停產MIX一代時,邊框、後背板加按鍵至少是在一千一百塊。我們MIX 2 的Unibody全陶瓷,整件成本遠超過剛上市的iPhone X,拿到手上跟藝術品一樣。
所以,大家在琢磨小米模式時,首先前提是高品質。當然,有的使用者可能不需要這麼高的品質,所謂的高品質是針對用戶群來定義的。今天我們的紅米手機,無論設計、體驗還是品質,都到了驚人的成績,只是沒有迭加太多黑科技,所八百一千大家就能買得到。
我們推動了整個智慧手機的普及,今天我們在印度受歡迎,在印尼受歡迎,在俄羅斯受歡迎。我相信去了美國,我們也都受歡迎。因為這是人性,每個人都渴望買好的、價格厚道的產品,每個人都希望商家能像朋友似的對待自己。我們仔細想想,我們進了商場去買東西有多累,你得反復比較來比較去。我們能不能做一個誠實的企業,讓消費者不需要去比較?他們只要信任我們就行。
▌小米品牌不易,且行且珍惜
所以,小米模式最重要的是信任。在這裡,我也懇請小米大家庭的一百九十家公司:小米品牌做成不容易,做砸很容易。在座各位的任何一個品質事故,都會記到小米頭上,哪怕不是用小米品牌,哪怕不是用米家品牌。
我們有不少公司,網頁宣傳資料寫著“小米生態鏈企業”,淘寶銷售的時候寫著“小米生態鏈企業某某公司做的某某產品”,全部是用小米在背書。這對小米品牌的負擔非常之重,因為你稍微一不小心就傷害了小米品牌。還有一點,各位自創的品牌做了這麼多產品,讓米粉和消費者很困惑:小米的業務有沒有疆界?一個什麼都做的公司是很難做好的。
我真心懇請大家幫我,我們今天遇到最大的難題是怎麼維護好小米品牌。它承載不了那麼多的產品,也不能夠無限地為在座各位背書。甚至為不在座的,跟我們沒有毛關係的公司,包括那些假貨背書,這是我們承載最大的壓力。一度大家覺得小米品質不好,說實話,小米手機在最火的幾年假貨率在40%,小米充電寶搞不好到今天假貨率都在80%左右。
整個小米品牌歷經了非常多的磨難,一步一步走到今天,直到沒有人做我們的假貨,可以重新站起來的時候,我認為品牌對小米來說就是生命線,就是所有用戶對我們的信任。我們只有共同維護好這個品牌,大家才能共生共贏。因為我相信小米往前走得越快,小米平臺的勢能就越強,小米大家庭的每一個人都能受益。如果任何一個人濫用,給我們造成的傷害是沒辦法修復的。我們各位要一起商量,在品質管控和業務擴張裡面找到一個平衡點,我相信發展和穩定是融合統一。
好市多全球業績第一名 在 台灣之光 Facebook 的最讚貼文
處在劇烈變動的時代,我們無法駕馭變革,只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)數十年前說過的話;但直到去年我們才真正見識到,「變動」可以有多麼天崩地裂。
曾經習以為常的做法,如今卻遭迎頭痛擊;曾經百戰百勝的經驗,如今竟寸步難行;人們從天堂直落地獄,卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年,對多數經理人而言,這個衝擊絕對空前,但並非絕後——不確定年代的序曲,才剛奏起。
《經理人》月刊編輯團隊,從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中,篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同,但相同的是,他們除了為公司帶來豐厚的獲利,影響力也遍及整個社會。
沒有Magic,只有Basic
「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為,透過管理能力的精進,經理人可以提升個人競爭力、企業績效,甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者,便是在各自的崗位上,「用正確的方法,把對的事情做到最好」,讓顧客及社會大眾得以用合理的代價,享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。
去年的台灣,歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊,使得能夠在此氛圍下,依舊締造出佳績的專業工作者,格外令人欽佩。令人訝異的是,這些在低谷中創造高峰的經理人的身上,並不見戲劇性的「逆轉力」,只有不斷改善的「持續力」。
群聯電子董事長潘健成說過,「今天會成功,是因為昨天做對了很多事。」這意味著,2009年讓人驚豔的成績背後,不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局,更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣,進一步驗證了「沒有Magic,只有Basic」的道理。
主動求變,才能管理鉅變
然而,由於變化來得太突然,嚴加考驗了經理人必須迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追,但至少你跑得比較快!」雷虎科技高級工程師何寶民,用生動的比喻說明「速度」的重要。
在變動年代中,究竟什麼才是具有力量的Basics?採訪過程中,我們發現,有5種能力,反覆地被提起,包括:
1.應變力:迅速行動,搶占先機
環境或趨勢的轉換,往往會帶動顧客行為改變,若能即刻推出對應的創新產品或服務,即能在第一時間搶得先機。
對飯店業而言,2009年是「屋漏偏逢連夜雨」,金融風暴再逢孤鸞年,晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略,推出各種平價服務和品牌搶進新市場,將損害範圍縮至最小。
而黑松總經理許慶珍甫上任,就引進日本最流行的茶花添加物,於半年內推出「黑松茶花綠茶」,在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題,也將公司營收帶上10年來最高峰。
2.創新力:靈活突破,切入市場缺口
當氣氛保守時,更要亟思創新,不拘泥於傳統,勇於突破業界規則,將資源運用極度效率化。
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利,在對手圍堵下,被迫開發新通路,跳過代理商,直接找經銷商鋪貨,從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後,終於登上台灣投影機第一品牌寶座。
但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億,達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績,是執行長呂佳揚10年前即領先業界,啟動「集團化」策略所帶來的綜效。
3.執行力:嚴守紀律,激勵團隊
當負面消息不斷時,領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員,共同為組織的目標努力。
緯創資通Notebook一部部長謝群英,透過溝通和管理,在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊,重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。
好市多台灣分公司總經理張嗣漢,則是透過培養接班人、加快決策效率,使台灣6家分店中,有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。
4.績效力:提高效率,獲致成果
求變、求新的最終目的,即在於或得具體的成果,使組織得以永續經營。
獲利和行善,始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌,運用數字管理,提升營運效率,讓更多病患能夠受惠。
老牌本土公司中國人壽,是去年極少數躲開地雷投資的保險企業,甚至購併外商,總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求,功不可沒。
5.整合力:彙整資源,誠意溝通
在獲取利潤及完成任務的同時,也能為社會帶來幫助和力量,才能達成個人與群體的雙贏。
互助營造資深副總經理陳炳村,整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰,在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工,成為南台灣新地標。
而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式,則出自知名導演賴聲川之手。他無償擔任聽奧藝術總監,用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」,領導為數龐大的萬人團隊,為台灣在世界舞台上,演出一個動人的故事。
「順境時,你會看很遠;逆境時,你會看很深,」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們,經過高低潮歷練的經理人,才算是全方位的經理人。而今,金融風暴的烏雲上緣,已露出陽光鑲上的銀色滾邊;即使下一場風雨蠢蠢欲來,我們業已從這100位MVP經理人身上看見,原來,管理鉅變最有效的方法,就是主動求變!