施振榮:3C而後行,5C而決策!
天下雜誌719期 2021-03-23
https://www.cw.com.tw/article/5113211?template=transformers
施振榮堅信,所謂領導不應只是「管人」,反而是一種「服務」。所以宏碁從創立的第一天起,就規定員工上班不用打卡。人性本善的誠信原則背後,隱含了哪3個王道精神的價值信念?
什麼是「真誠領導」?透過「CEO們的CEO」、宏碁集團創辦人施振榮的詮釋,尤其擲地有聲。
1976年創立宏碁電腦,接著打造全球品牌Acer,施振榮創造出一種「Stan Style」(編按:施振榮英文名為Stan)的企業家風範。
一路走來,不僅寫下一頁頁傳奇,更帶出科技界無數戰將。拆解施振榮精煉超過40年的管理決策心法,可歸納出三大要領。
重點一:真誠領導就是服務,帶大家一起完成一件事。
「把領導解釋成『管人』,這就錯了,」施振榮說,「領導實際上是要『服務』,帶大家一起做一件事。」
對於領導的體會,最早可追溯到大學時代。施振榮當時一口氣創了攝影社、桌球隊、排球隊與棋橋社。社團同學間沒有上下關係,如何帶動大家做事?他領悟到必須溝通、畫出願景、創造使命感,才能讓所有人願意一起向前走。
很會畫大餅,也很會做大餅
之後這原則就應用在管理帶人上,施振榮始終如一。
「我很會畫大餅,讓大家知道有餅可以吃,餅做得愈大,分得就愈多,」他笑著比方。
當然,每攻下一個山頭,都要論功行賞、實踐承諾。只要有人發現你心口不一,馬上就會失去說服力,團隊也會不願意再繼續跟隨。
在施振榮的「真誠領導」中,「人性本善」是很重要的前提。宏碁從創立第一天,就規定員工上班不用打卡。
1984年,宏碁位於竹科廠房價值4000萬的積體電路IC被竊。當時警方和媒體臆測有內賊,但施振榮仍堅持就算有也是偶發事件。
「在人性本善的環境,員工的能量才能發揮,對公司、對每個人都好,」他再三強調。
重點二:王道精神三信念,帶員工看見價值。
領導人的根本之道當中有3個基本信念:包括為社會創造價值、考慮所有利害相關者的利益平衡,以及讓組織永續經營。
施振榮將多年實戰經驗綜整後,提出6個面向的基本理念價值,包括:直接、有形、現在、間接、無形、未來。前3個是顯性價值,後3個是隱性價值。
經營企業時,許多經理人著重顯性價值,如追求利潤、降低成本,但卻容易缺乏長遠考量,因此施振榮更重視隱性價值,如人才培養、研究發展與品牌經營。
為說服更多人一起追隨隱性價值,施振榮設法讓隱性價值「有感化」。
如刻意營造達成重大目標的成就感,一次次累積,自然就留下一批理念契合的人才。
施振榮認為,以顯性價值作為經營重心,很可能因客觀環境變化而被淘汰。但隱性價值強調營造企業文化、品牌經營,面對市場變遷,反倒能活得更久。
當然,追求隱性價值並非立竿見影。要帶領員工長期抗戰,最重要的是建立團隊信心。
好的經理人要會「算總帳」
施振榮指出,要掌穩船舵,經理人在確立發展重心前要能「算總帳」。從6面向評估效益,做出平衡的權重,並因時、因事制宜。
對策略選擇,「當然短期先求活路,但你所做的短期思維不能跟長期目標衝突,更不能犧牲長期目標求活,」施振榮強調。有些歐美企業為追求短期獲利,忽略誠信等隱性價值,就算暫時過關,最後也一定會得不償失。
重點三:有效溝通,一群人才走得遠。
樂於以團隊作戰的施振榮認為,經理人在每次決策前,是否跟團隊有效溝通,是成敗關鍵。
因此,他提出「3C而後行、5C而決策」的領導原則。
3C就是communication、communication與communication(溝通、溝通再溝通),而5C就是再加上consensus(共識)與commitment(承諾)。
溝通重複了3次,可見它的必要性。施振榮歸納,溝通可分為以下幾個步驟:
一、自我對話、反覆思辨:施振榮知道自己想法多,又喜歡「無中生有」,為降低風險,「我所有的意見一定經過『三思』。」
透過自我對話,不斷反覆追問自己是否可行、甚至嘗試否定自己的觀點,透過正反兩面的論述釐清。
二、拋出見解、徵求共識:接下來,是尋求他人建議。
「我每次都被太太打臉,但我總會愈被打愈重新思考,」施振榮笑著說。
這當中,願意聆聽是管理者要念茲在茲的準則。
「我的習慣是,幾乎所有意見都聽進去,不可行的一定會講出理由,甚至安撫對方,為有挫折感的人找台階下,」施振榮表示,這樣大家才會有話直說,不會成為一言堂。
三、外求專業、共尋解方:若還想不出更好的方法,那就進一步求助外界的專業建議。
施振榮認為,經過充分溝通、取得共識後,經理人要做的就是行動,並承擔起所有責任。
若一失敗就卸責給部屬,以後沒人敢跟你做事。「工作我喜歡外包,因為外包了才有機會做更大、更多的事;但責任絕不能外包。」
如此開放、上下溝通無礙的文化,讓施振榮帶領宏碁挺過數次存亡危機。
例如2013年,宏碁虧損逾兩百億,施振榮重披戰袍,下令全球一級主管減薪三成,所有員工不發績效獎金。他耐心地跟員工溝通,帳務上的績效獎金都先保留,只要後面連續兩季都賺錢,就會補發。大家齊心協力下,後來果然績效反轉,成功獲利。
正是平時的真誠領導、有效溝通,才讓所有員工願意以無薪、減薪、遲發獎金、入股公司等方式一起度過難關。
既有宏觀的遠見視野,又有能洞察人心的領導策略,加上能屈能伸的氣度,這位科技教父儘管退居幕後,他的領導哲學仍對台灣企業發揮深遠的影響力。(責任編輯:陳郁雁)
失去誠信英文 在 漂浪島嶼--munch Facebook 的最讚貼文
#政治人物參與社運之必要_侯友宜來連署
2018年11月藻礁大遊行,侯友宜以新北市長候選人身份,到場致意支持。後方民眾為釐清抗爭立場,背後高舉非核減煤救藻礁的標語,不容抗爭失焦,護礁抹成擁核。
政治人物到環運,許多人擔心環運被蹭,虛情假意騙選票。
但是想想也沒關係!選票能否騙到?形象是否洗白?個人自有選擇。但是出席相挺,自然留下記錄,日後不認,就成失信。
就像蔡英文、鄭文燦都蹭過藻礁,事後閃避不認,選擇性切割觀新與大潭礁區,自然就一再被提,失去誠信如影隨形。
所以,歡迎政治人物來蹭,表態支持,做為未來失信的挨罵本!
#候市長選前支持_選後無聲_在國民黨頃黨相挺之際_放上照片呼喚記憶_別忘連署護藻礁_始終如一引動風潮
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蔡政府的塔西陀效應
柳金財/佛光大學公共事務學系助理教授(新北市)
自年初蔡英文有始以來最高票連任,總統及內閣民意支持度亦創新高,民進黨完全執政,同時掌握行政權、立法權,行政意志凌駕立法程序及過程。賛成者認為這利於有效決策及立法過程;反對者視此綠色威權體制逐漸形成,不僅惡化政黨政治、壓制公民社會自主性;同時執政前後政策立場翻轉,違反政治誠信。
這導致蔡總統與蘇內閣的民意支持度迅速下降,公民的疑慮提升。尤其近年來所爆發事件,不斷侵蝕公民對蔡政府的信任及認同。當公眾對政府的信任度下降,縱使政府提出立意良善政策,也會遭受質疑。所謂「塔西陀效應」,就是一個不被信任政府即使提出好的政策,公眾也會持質疑態度,最終政府將失去公眾支持而失去合法性基礎。
首先,「孤島效應」及「塔西陀效應」交叉產生。民進黨黨內已有疑慮,政府一系列政策推動過於行政介入、自上而下主導,欠缺與在野政黨協商、與公民團體對話及對政策標的群體、利害關係人政策說服,政府決策專斷、寡頭決定,最終疏離中間選民。從「塔西陀效應」擴散至「骨牌效應」,衝擊二○二二年地方大選。
其次,黨內精英擔心中央執政未符合主流民意,流於專斷、片面及單邊行動,惡化政黨互動及與公民社會團體戰略合作夥伴關係。民進黨選前選後政策立場南轅北轍,包括制定兩岸協議監督條例、公投綁大選設計等問題,都惡化其與泛綠政治勢力聯盟關係。萊豬、中天撤照,也一再受到公民團體及中間選民的質疑。
再者,行政院下屬的五個獨立機關已遭到普遍質疑,其獨立性、中立性及公正性、客觀性均備受公共論壇批判。民調顯示民眾普遍不相信獨立機關不受政治力干預,其中對黨產會的不信任度高達近七成、NCC六成八、促轉會六成四、中選會五成四,而公平會有五成三。當公眾不信任獨立機構時,就會弱化對中央政府信任,「塔西陀效應」逐漸發酵難以遏制。
最後,中央執政滿意度持續下滑,恐衝擊地方選舉。二○一八年地方選舉,民進黨政府已被國民黨地方包圍;民進黨支持度下滑,且目前黨內在新竹市、基隆市及桃園市等執政縣市,尚欠缺適當人選,將形成地方政治接班及傳承的斷裂。無論是傳聞桃園鄭文燦市長參選台北市長,或新竹林智堅市長轉戰桃園市長,都凸顯政治人才培育困境,中間選民也會厭惡這種以選舉勝選為考量的空降模式。
中間選民可能因對萊豬、中天等多重議題連結,對民進黨欠缺與公民社會對話溝通感到痛恨,對其決策模式及政策形成產生疑慮及不信任感,降低對政府支持度,從而擴展至降低對地方選舉支持力度。民進黨選前選後諸多政策立場大轉變及決策模式流於寡頭壟斷,正在裂解與中間勢力關係同盟。是以,固然單一萊豬事件對地方選舉衝擊效應有限;但若結合相關議題產生蝴蝶效應,最終不利於未來地方及總統大選。