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【杜書伍：做事前，先找到你的GPS】
　
　　在產品複雜多元、重視服務細節的通路經營上，聯強被公認是最有扎實執行力的企業之一。建立起聯強執行力的關鍵人物，就是總裁兼執行長杜書伍。杜書伍擅長透過觀察與思考分析事物的個性，小時候就展露無遺。國中時，即使一個掃地前先洒水的動作，他都會研究該用什麼姿勢讓水珠均勻飛濺，好讓打掃時更順利。這樣的個性一直延續到他成為管理者，在《打造將才基因》一書中，他將職場的態度、信念及能力培養，透過自己的思考邏輯，以各種生動的比喻來拆解。
　
　　杜書伍接受《Cheers》雜誌專訪，用他一貫的思考深度，將看似複雜「把事做好的眉角(訣竅)」，精簡成「掌精髓、建架構、長筋肉」這9字訣。
　
問：從CEO的角度來看，你覺得什麼是「會做事的員工」？他們通常有哪些特質或表現？
　
答：我認為 「會思考」才是會做事的員工。交待事情後，即使只有簡單的說明，他會去思考，把提示的精神與目的重新想過。最優秀的員工，是他會回過頭來，在原始想法上再附加額外效益。畢竟講的時候多只說重點，他能夠幫你想透後，連其他沒有講的部份也去弄清楚，然後再去做。
　
　　做的過程中，因為掌握住重點，判斷就很精準，成果連帶也會高於最初的期待。甚至有些人經過思考後，發現不對，還會推翻主管最先的想法。在動手做之前，這個思考的過程很重要。
　
問：在做事情之前，如何進行這個思考的過程？有哪些要訣需要掌握？
　
答：不論主管或是員工，我認為都有「做事的姿勢」，要抓住精髓、架構、筋肉這3個階段。
　
　　開創性（中高階）主管要能「掌精髓」、「建架構」、「長筋肉」。掌精髓是指在做任何事之前，掌握它的目的與精神。所謂的目的與精神，通常描述的字不多，一般人很自然就把比較少時間放在上面，直接跳到動手做，其實，這個階段最重要。
　
　　實際做之前，還要建架構：這件事分成幾個部份？各部份間的關係是什麼？這件事和其他事情的關係是什麼？這些架構有了，就像人體骨骼，知道哪邊是手、哪邊是腳，把架構圖畫出來之後，腦筋非常清楚。最後才是長筋肉，從每個步驟發展出細節或運作的方法。
　
　　能這樣做，就不會不自覺地把手和腳混在一起、頭放錯地方。很多人一聽到事情，馬上跳到長筋肉的階段，結果抓不住精髓，許多需要判斷的地方就會出問題。

不同位置的3種做事姿態
　
問：可以舉你實際帶人時發生的例子？
　
答：比如，我們常說「提升效率、節約成本」。這兩部份哪一個重要？
　
　　當然是提升效率重要，一定要先釐清，否則末端執行時，就變成不斷在節約成本，把所有預算都砍掉，砍到最後沒有效率。
　
　　當然，我們說節約成本時，通常不會再多說「不要損失效率」，但懂得思考精髓的員工，會再想到後面這句話；沒有想的，就會為了節約成本而讓所有效率完蛋，這就是只把事做完。如果事情都要講這麼清楚，沒講就不會做，那當主管的就很慘了。
　
問：這套「做事的姿勢」，對於非主管的工作者，如何應用在自己日常的工作上？
　
答：不同的角色，也有不同「做事的姿勢」，這是個系統性的概念。擔任開創性（中高階）主管負責無中生有，掌精髓是部門功能的定位、建架構是部門運作的方式、長筋肉則是細部作業。執行性（基層）主管，因為東西都有了，但不是所有事情都他去做，所以他要「學習精髓」、「掌握架構」，帶著人家不斷去做，去「改善筋肉」。執行性的人員（基層員工），則是要「理解精髓」、「理解架構」、「學習筋肉」。
　
　　裡面運作的每個過程，都需要判斷，判斷的依據就是「精髓」。要去思考，我現在是在架構中的哪個角色？做這件事情的目的與精神是什麼？這樣才不會搞錯方向。 精髓很像GPS（衛星定位系統），有GPS才知道自己在哪裡，不然就迷路了，方向錯，決策或做法一定會錯。
　
問：為什麼你會發展出精髓、架構、筋肉這套做事的姿勢？你觀察到部屬在做事上的哪些現象？
　
答：我年輕時看到太多例子。跟部屬講了，他就蹦蹦蹦去做，做回來不是我講的，我再說：「我不是這樣講嗎？」他才說：「喔！對喔！」那時才想起來。當初跟他講的時候記得，但一轉身就忘掉，碰到這樣的部屬，很認真，可是沒做對事情，真的會氣死！
　
　　後來我就不斷拆解，為什麼會發生這種事？因為我跟他講的時間很短，一轉身就忘，第1，是在他腦海中停留的時間很短，印象不夠深；第2，是他只想著趕快去做，一面做一面想，加上之前記憶不夠深，所以很快就忘了。
　
　　發現這個現象後，我就變得花比較多時間在前面跟部屬談，先想清楚，還不要做，最好他能把精神與目的複述一遍，再下去做。幾次下來，學習能力強的，就會改變做事的習慣。
　
　　想清楚再做，就像雜貨店與便利商店的差別。雜貨店是進了貨，東西放哪裡，老闆很清楚，客人想買什麼，老闆找得到，客人找不到，樣樣事情要依賴老闆在，要買什麼東西老闆拿給你；便利商店進貨很麻煩，要貼標籤、分類、上架，花很多前置作業時間，但後面就輕鬆，只要有貨，多少客人都沒關係，客人自己去拿，一個人在櫃臺結帳就好。
　
　　到底時間該省在哪裡？是省在前面，然後在後面花更多時間、人力去做，還是相反？這是改變我們做事習慣的方法，只要在前面多花一些時間，後面省下做錯或猶豫的時間會更多。
　
利用月報，觸動員工思考習慣
　
問：這樣的能力，該如何培養？是個人特質還是可以透過組織建立？
　
答：最基礎的，還是個人態度。如果只是想悠哉悠哉過日子，不想積極任事，那什麼方法也無效。但若想積極任事卻不得其法，是可以用方法去養成對的習慣。
　
　　聯強有幾個方法來培養員工思考。最基礎的是去觸動思考，比如每個人都要做月報。月報不是只有形式，而是要有要求與規範，主管與部屬之間也要就月報溝通與回饋，這樣，至少每個月會把這個月的工作執掌與內容重新想一次，這就是一個系統。
　
　　另外，工作可以切割成哪幾個部份？KPI（關鍵績效指標）是什麼？如何去統計與分析？這是結構。我們透過月報制度，訓練員工對工作做更多思考、系統、結構、整理、分析。
　
　　通常月報不會到了月底才開始準備，那樣會很痛苦。透過這樣一次又一次的過程，慢慢的就會掌握住架構，每天做事時會去思考，讓思考的頻率增加。有了結構後，思考的效益也會比較好。
　
　　交完月報，主管會再問問題。比如這個數字代表什麼？為什麼是這樣？如果沒準備，就答不出來。這樣的過程，主管也同樣在引導員工思考。
　
問：晉升主管時，會針對思考能力做考核嗎？
　
答：沒錯。我們一層一層的升職，都要看思考、系統、結構、整理、分析這5大能力的層次與火候，升職是以這個為基礎，因為這5種能力是所有能力的根源。
　
問：絕大多數工作都必須透過合作來完成，有時候事情做不好，原因是跟其他部門溝通不良，或爭取不到支持，你怎麼看這種「軟實力」的重要性？
　
答：要與別人合作，先要彼此談清楚，確認彼此掌握的精神與目的是否一樣。如果沒有這個習慣，假設對方什麼都知道，趕快開始做，這就慘了。兩人一起做，你要往東、我要往西，這就有得吵，結果變成兩人前進不了，一直argue（爭論）。
　
　　在合作之前，還是要回到精髓、架構、筋肉這個過程，彼此討論清楚，後面邊做還要邊identify（確認）有沒有跑掉。萬一感覺對方跑掉了，跟精神與目的好像有衝突，經過提醒，彼此往往不用argue得面紅耳赤，就能回到正軌。(本文摘錄自Cheers 雜誌，作者李欣岳)
　
#連結閱讀
1.專注、聚焦的近視眼後遺症
https://bit.ly/3wdsWHL
2.努力，但不要用蠻力!
http://bit.ly/2Bji3ef
3.主管只說不教，就不配做主管
https://bit.ly/3usg3cX

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【來自山裡遙遠的呼喚】

這是來自花蓮山裡的小訊息。

「最近聽到花蓮青發中心有規劃要開縣府科長級的課程， 不過沒有開放給鄉鎮公所的主管 ，這部分覺得好可惜。

鄉鎮課長是地方第一線 ，假使能培力到這些人，是地方的福氣，也最有機會帶動地方的生態。」

這位地方課長才上完花蓮的「風土設計，企劃培力」工作坊，與不同領域的人一起討論與練習，發現學習很有實務效果，回鄉之後開始運用我教的方法，整合地方資源，進行溝通。

他聽到縣府邀請我培力縣府科長，很希望有機會我也能落實到鄉鎮第一線。

我也把訊息傳給青發中心執行長，這是一位令人敬佩的基層主管的心聲。

我也很希望有機會能培訓各地縣市政府中階主管，更希望直接走到往昔的319鄉鎮（現在變為368區），直接帶地方基層主管提昇思考與溝通整合的企劃能力。

上個月才剛完成台東四個區域的公所主管培訓，未來應該還有更多機會。

我很慶幸當時離開媒體、離開319鄉刊物的工作。

因為大環境整個變了，城鄉落差越來越嚴重，地方創生是為了讓地方賦能，長期活化。

我的角色不再是旁觀報導，而是直接深入各地，去探索、聆聽與整合，寫出了《風土經濟學》，建議政府要培訓基層公務人員，才能與地方組織與青年一起整合資源、活化資源。

這本書寫完，我也轉變角色，成為運用方法、帶著大家做對的事、再把事情做對的人。

這個山裡的呼喚，一直迴盪。

［沒人知道你是誰，是要紅到哪裡去！］

報名上我的斜槓進階班，我得說還真不少！一班幾十人，一個月不只開一班，教兩年多下來，人數驚人｡於是經常有人問我，學生這麼多，怎麼記得了？我不靠記性，而是靠紀錄｡每個學生都留有檔案，也許臉想不起來，背景與斜槓項目通通記得｡

不過這當中，有沒有偏心，比如誰記得多﹑誰記得少？我也要坦白地說，有！接下來你會好奇，什麼人我比較記得多？答案很簡單，具備以下這兩種條件的人：

1. 有中文姓名
2. 有正面的臉

因為我們是用line群組進行互動，有臉有名字，每次提問或發言都能夠幫助我加強記憶｡在剛開始教課時，我會提醒學生儘量使用中文姓名，再外帶英文名字或暱稱，以及換上有正面臉的照片，但是照著做的學生不多｡

看來他們都想要做自己，不想為了一個課程而改變自己，因為現代人都有個認知，以為改變自己就等於妥協；而做不了自己時，心會委屈，因此最後都不想勉強自己｡

昨天上完課，第一次看到有班長提出這個相同的期待，可是結果一樣，大家只是發言時，註明自己的中文姓名｡不過長期下來，可想而知，這個要求不會成為習慣，結果一定中斷｡當然，我明白不用中文姓名與露臉是個普遍現象，而且越年輕越有這個傾向，原因不外乎以下兩個：

1. 人人背後都有些故事，生命中總有些過客不想再被連結到；

2. 人人都想在社交平台做一個新的自己，未必想跟過去有所連結。

不過如果不考慮斜槓需要隱秘，而是站在職場專業的立場，我依舊想要帶點半強迫的語氣勸導你，最好是讓別人一眼就認出你是誰｡

依據我個人長期的觀察，通常在職場積極有為的人，特別是中階或高階主管，多半都會露臉與用中文姓名（搭配英文姓名）；更不用說我認識的事業做得不錯的老闆們｡比起一般人，他們似乎更想被看見﹑被辨識，以及被記住｡這真的是一個有趣的分野，可以想見在他們的同溫層，大家普遍都這麼做，他們只是習慣照著做而已｡

他們已經夠成功，照理說應該要隱藏身分，為什麼還想要繼續被看見與記住？這個問題用心理學的｢曝光效應｣（Mere Exposure Effect）來解釋，再一清二楚不過｡這些人明白被看見越多次，別人對他們越熟悉，就會越喜歡他們，他們的機會越多，這是他們成功的原因｡有如產品打廣告越是頻繁，銷售量越高是一樣的道理｡

另外在形象管理上，我也看過一個說法：「360度職場魅力」，態度只是1，如果要升遷或加薪，做出貢獻度才是重點，可以在1後面加個0，帶來10倍效果｡如果要再升到最高階或加到最高薪，要致力的是能見度，在能夠決定升遷與加薪的人前面增加被看見的機率，後面就能再加個0，也就是100倍｡

如果沒有努力的態度，後面的績效也不過是0，而能見度也沒用｡相反的，沒做出績效，努力也只是個1，沒啥作用｡再下來，很多人既努力又有績效，大概升到基層主管就到頂了；如果想要再一路往上爬，被看見很重要｡你看看高階主管都在做什麼？在老闆面前晃來晃去啊！到公司外面跟人連結啊！

講到這裡，你是不是有些明白了？經常有上班族抱怨自己的能力沒被公司看見，但是你看看他們的行為卻是不想被看見，比如開會時，沈默不語；被要求上台簡報，想辦法推拒；看到老闆遠遠走來，就繞彎路閃躲；有同事跟老闆多說兩句，在背後指對方拍馬屁等｡

當一個人在哪裡努力，就在哪裡得到，你想盡辦法不想被看見，當然就不被看見｡同理可證，再仔細想想，在社群平台不露臉﹑不給中文姓名，不也是相同的行為嗎？如果我們一輩子普通平凡，不過是種瓜得瓜的結果，又能怪誰？

史蒂芬·柯維在上個世紀全球賣了幾千萬本的《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，其中第一個習慣是主動積極｡在我帶領上班族做斜槓2年以後，我不得不承認，斜槓做成功的第一個關鍵要領便是主動積極｡而一個主動積極的人在任何事都秉持一樣的態度，但是他們尤其會在能見度上下功夫，因為它會帶來100倍的效果｡

當然，如果有隱私權上的考量，為了保護自己的安全，不露臉﹑不給名字固然是對的；但是如果你想要成功，給別人看見自己﹑辨識自己是最基本的要求｡尤其想要經營自媒體，追求的是粉絲數，被熟悉就會被喜愛，是一個可以發揮最大的槓桿作用的支點，因此更需要強迫自己站到亮處｡

明星藝人在成功前，都怕沒被看見；只有當他們紅了，才會不希望在生活中的自己被看見｡經常有學生問我，萬一經營自媒體紅了，在路上被認出來怎麼辦？我都回答：

｢等你紅了再說｡｣

你說，是不是想太多了？