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「建立公正文化，鼓勵提出問題，而非解決提出問題的人——談談公司化以外的台鐵改革」
　
昨天在交通委員會備詢時，王國財交通部長不斷強調「普悠瑪是車子的問題、太魯閣是工區管理的問題」。但是，這些只是個案問題嗎？
　
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2018年的普悠瑪事故，撞出了台鐵驗收管理和車輛維護的問題，也讓台鐵進行了總體檢。
　
體檢報告要求台鐵建置安全管理系統（SMS），台鐵因此在2018年設立「營運安全處」，推動建置及落實安全管理系統。
　
然而，今年4月的太魯閣事故，又撞出了台鐵對於工區管理的問題。　
　
重大事故後的「總體檢」完成後，又再次發生重大事故，凸顯台鐵的問題不是個別問題，而在整體的組織與文化。
　
可惜的是，王部長的台鐵改革，「總路線就是公司化」，彷彿只要公司化，所有問題都會跟著解決。
　
事實上根本不是如此。
　
首先是組織的問題。
　
台鐵是三級機關中，具有超高密度組織法規範的特殊機關。​包括「交通部台灣鐵路管理局組織條例」​、「交通部台灣鐵路管理局所屬分支機構組織通則​」、「交通部台灣鐵路管理局餐旅服務總所組織條例」和「交通部台灣鐵路管理局貨運服務總所組織條例​」。
　
連餐旅服務單位都要組織條例，就可以知道機關組織的僵化和龐雜。而運務、工務、機務及電務四大分支，看似各司其職的組織分工，實則各自為政，讓人力到資訊都難以統合。
　
這個問題，王國材部長非常清楚。因此在上任之後，就表示將設立「分區營運中心」，整合運務、工務、機務及電務的運作。
　
但是，「分區營運中心」並沒有組織法上的定位（事實上，連營運安全處都是黑機關！）。​這些仰賴部長授權而存在的單位，到底能多大程度「整合」台鐵，讓台鐵更安全，甚至建立「合作文化」？
　
可惜的是，從行政院到交通部，並不認為制度上的組織改造，應該優先於台鐵的公司化。
　
其次，則是文化問題。
　
特別是從公務機關的究責文化，走向公正文化（Just Culture）​的決心。
　
什麼是公正文化？
　
國際民航組織（ICAO）第9859號文件第1版有非常清楚的定義：「一個良好報告文化之根基乃為不處罰環境，員工須了解並認可何謂可接受行為和不可接受行為。雖在一個不處罰環境下，但管理者絕不容許明知故犯或是刻意違反之行為。在特定環境下，公正文化認可需有處罰行動，並試圖去定義可接受和不可接受行動或活動之界線。」
　
簡單講，在承認人會犯錯的前提下，可以欣然接受小孩指出國王沒穿衣服，員工指出台鐵螺絲掉滿地。
　
只有在互信文化下，才能鼓勵員工主動提出重要的安全資訊。
　
可惜的是，過去台鐵家醜一旦外揚，台鐵最先想到的都不是「怎麼解決問題」，而是「趕快解決提出問題的人」。
　
於是，從下班後主動巡查通報斷軌的道班領班、指出列車習慣性超速趕點的司機，到普悠瑪事件後具名接受媒體採訪點出問題的技術人員，都被一一懲處。
　
這樣的組織文化，如何鼓勵員工主動反映問題、解決問題？
　
最後，在制度上，鐵路法也沒有和「民用航空法」一樣，有對主動提出問題者減輕或免除處罰的保障。
　
民用航空法第112-1條：「對於前二條未發覺之違規，主動向民航局提出者，民航局得視其情節輕重，減輕或免除其處罰。」​這就是希望藉由制度性的保障，建立起「公正文化」，讓員工更容易主動表達疑慮以獲得資訊，防微杜漸。
　
人命關天，高度強調風險管理以確保安全的航空業，對吹哨者有相關保障，同樣涉及高度風險還常常出狀況的鐵路，又怎麼能不重視？
　
可惜的是，部長在今天的質詢上面表示，應該只需要內部規定做就好。只是，內部規定，難以成為阻卻法律責任的事由。
　
台鐵近年來，建置和落實安全管理系統的嘗試，我認為要予以肯定。
　
不過，如果不能直面沉痾已久的組織與文化，那麼，再多SOP的建立，只怕就像軍隊中的「喝水小卡」或保15-002表格（裝備檢查及缺失改正表），除了增加行政成本和偽造了更多文書之外，也難以阻止下一個普悠瑪，下一個太魯閣事故的發生。

在上一場《跨世代女「人」交流系列講座》活動中，幾位參與者不約而同的分享了面對自我認同與社會對於「女性」角色期待之間的掙扎。講者May則是透過自身在經營IG的心路歷程來展現人類學視野如何幫助她能夠重新定位自身作為健身網紅可以發揮的正面意義，化為這個世代如何理解女性之美的行動實踐。今天晚上將會是這個系列講座的最終場，邀請林宛瑩分享她如何將人類學觀點應用在職場上，以及她自己如何看待當代女性面臨的公私領域張力，大家可別錯過了喔！

接下來一起來關注 轉角國際 udn Global 的這篇書摘，藉由瑞典社會理解與體現性別概念的例子，反思自身所處世界看待與界定性別角色與分工的價值觀。

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從小建立新的男性特質——男孩們的「更衣室談話」
珊亞（Shanga Aziz）和羅傑立（Rogerio Silva）是兩個來自瑞典南部工業小鎮芬斯朋（Finspång）的大男孩，兩人都是體育健將，他們看見身旁的男性友人對待同性或異性的態度，像是用汙辱女性的字眼當口頭禪，把「同性戀」當髒話互罵，把女孩子當戰獵品炫耀……等等，這些種種在運動員中很常見、被認為很有男子氣慨的言談和聯想，威脅著整體社會的安全。

怎麼說呢？他們認為，男性為了滿足這樣的男子氣慨，往往不敢真實表達自己的情感，造成憂鬱、抑鬱，從瑞典自殺人口中有七成是男性中可以看出，男性的心理衛生需要更多重視。他們也發現，性犯罪的罪犯大多是男性，這種從小就強調陽剛氣慨，貶低其他性別的態度，是很危險的。

為了更了解這個議題，他們在進行活動之前，特地和一百多位女性接觸，了解她們對男性與性暴力的觀點。他們得到了一個結論：當男性成群結隊時，較容易出現逾矩行為，於是他們決定從他們很熟悉的、極強調陽剛氣質的運動社團上著手改變。

自二○一六年起，這兩個才十七八歲的大男孩，在芬斯朋當地的各個體育俱樂部進行一個叫「更衣室談話」（Locker Room Talk）的活動。他們鎖定十到十四歲的男孩，在他們進行運動訓練前，到更衣室內跟他們做十五分鐘的對話。
對話內容包括討論各種生活中可能遇見的性別議題，例如：男孩子可不可以哭？為什麼罵人「同性戀」？為什麼用貶低的字詞形容女孩子？他們不只跟男孩們對話，也跟著他們踢球、打球、訓練，透過相處，試圖把性別平等的觀念帶給他們。這個活動為期八週，雖然時間不長，但珊亞和羅傑立希望，至少可以在這些思想尚未定型的男孩心中種下一個性平種子。

他們的發想和行動不斷成長、發酵，從學校的創業課程作品，到獲獎、成立非營利組織，還有瑞典知名足球明星以身作則、出任代言人，更得到知名品牌支持。「更衣室談話」也從小小的地方行動，蛻變成一個全國性，甚至跨國的行動，受到體育社團和學校的廣泛支持。

這樣由兩個男孩開始重新定義「男子氣慨」的行動，十足展現了瑞典式女性主義的精神。無論從哪個性別觀點出發，性別平等與互相尊重，從來就不是一個只關注單一性別的議題。重視性別平等，並不是為了抬高社會中的單一性別群體或是打壓特定的性別，而是希望透過這樣的討論和改變，讓人人都可以不因性別受歧視，過上好生活，Alla ska må bra，如此而已。

（引用自https://global.udn.com/global_vision/story/8664/4181618）

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⭐️sMeet上市 智聯服務搶攻資通訊技術系統整合的商機

2021年疫情出乎預期未能休止，也使得在家工作、遠距教學與電競娛樂等需求不墜，推升PC相關的產業動能，宏碁集團交出一張亮麗的成績單，此次專訪宏碁集團創辦人/智榮基金會董事長施振榮先生，以及智聯服務(Acer Synergy Tech)韓政達總經理，探詢以資通訊技術為主的系統整合商業模式，同時提供客戶在空間場域運用的建置實力。

智聯服務成立於2017年，前身是宏碁的新竹分公司，長期深耕台灣半導體產業客戶，是宏碁集團組織的第三波改造的關鍵要角之一，並於2020年底完成上櫃掛牌，登上台灣資本市場的舞台，其所看到的市場在於企業積極推動數位轉型以及跨領域合作的風潮方興未艾之際，對於網路建置、維運和IT服務的需求正排山倒海而來，大多數的企業要培養足夠的資訊人才實在力有未逮，因此讓系統整合外包服務商找到重要的利基，智聯的出線呈現以資通訊技術為核心的專業系統整合公司正開始嶄露頭角，也成功創造出自身的價值。

2020年也是COVID-19(新冠肺炎)疫情全球肆虐的開端，居家上班所推動的視訊會議系統成為各方角逐的重點市場，考量到資訊安全與長期營運成本的要求，宏碁集團投注資源走入內部自行開發的道路，sMeet的視訊會議系統於焉誕生，施振榮受訪時特別強調sMeet的「s」就是指Security，安全性是視訊會議系統最重要的考量，他從系統開始研發時就一直參與實際的測試，這段期間由他主持的多項會議更幾乎是天天使用sMeet，一直到產品經一年多的完整測試後，終於決定2021年要正式上市。

打造「巨架構微服務」的整合平台

施振榮探究國內軟體產業的發展，認為軟體公司要擺脫小打小鬧的格局，一定要走向國際市場，做B2B的生意模式是台灣產業界的基本宿命，因為台灣本地消費市場規模太小，軟體的成功要能夠容易複製以造成數量上的取勝，他所看重的是sMeet做為資通訊基礎架構的水平整合平台的商機，隨著多樣化的智慧型應用的大量開發與創造，搭配台灣的硬體優勢相輔相成，打造出「巨架構微服務」的整合平台，這個商機值得台灣廠商好好珍惜。

宏碁集團歷經要「分」才會拚的階段，在1990年代，集團內的大型硬體製造子公司分拆獨立，各自努力於品牌與製造的國際競爭與征途上，但是今天需要回頭來看所謂要「合」才能贏的機會，過去電子製造與代工的利潤捉襟見肘只有3~4%，今天透過軟體系統的整合後，他認為新型態的軟硬體系統整合的商機浮現，拜少量多樣化的趨勢之賜，勢必推升軟體所驅動的資通訊系統整合的獲利模式。

以施振榮的角度來看，集團內的戰將們要從各司其職與各擅勝場的角色上，一起揪團打國際盃，這才可以看到成功的契機，他提出「新微笑曲線」的概念，即是跨領域合作，共創價值，而軟體做為資通訊系統整合的平台正充滿著新的商機，以下是他的趨勢專訪。

Q1：您如何看待台灣科技產業進入軟體的挑戰？台灣的軟體公司要如何經營才能成功？

施：說到台灣軟體產業的挑戰，軟體的成功的關鍵是要憑藉著規模與數量的加乘效益與實力，我在80年代擔任台北巿電腦公會理事長時，台灣的軟體產業隨著電腦硬體設備進入台灣時就已經起步，早期的軟體公司是以軟體系統整合(SI)的概念為主，起步時與當年的硬體產業所面對的挑戰不相上下，但是因一直無法發揮數量與規模上的效益，所以營運比較辛苦，如同當年全球最大的軟體服務公司為例，也是異常艱辛；就我的觀察，當年以軟體廠商來做系統整合為主的服務，比不上以硬體為主的系統整合商來的吃香，但是今天有機會看到翻轉的契機了。

軟體成功的兩大推力是規模與國際化的能力

鑒於軟體產業的辛苦，早期我在1990年代的初期任台北市電腦公會的理事時，因為重視軟體的潛力發展，所以特別在電腦展中提供免費的攤位給軟體公司來參展，做為一種軟體產品展示與國際化的推展，那時候很清楚的知道，台灣市場不夠大，客觀條件不足，軟體要能夠成功有兩大關鍵的力量，首先需要借助電腦硬體的規模經濟，再者就是讓軟體能國際化的兩個主要的推動力量，目前在台灣幾個重要的軟體廠商的成功經驗，也看到初期採用與PC一起搭售組合(Bundle)的策略提供成功的關鍵，大批量與消費者重複使用的經驗，促成軟體成功的機制。

我認為電腦的硬體系統是一個載具的概念，台灣因為硬體製造的實力堅強而容易進入國際領域競爭，國際級的軟體巨擘實力強勁，但是一談到硬體的載具，那一定會找台灣來合作，所以我們的軟體企業除非在某些特定領域，否則一般都會避開硬碰硬的對決競爭，因此宏碁選的軟體發展策略是不去妨礙硬體生意的發展實力，而是找到可以展現整合硬體優勢的軟體商機，這個新領域中我看到台灣進入的強項在於工程師技術與台灣健保醫療系統所帶來的優勢。

展望未來，面對國際分工與趨於複雜化的現實，為了掌握未來的機會，一個具備彈性功能、成本優勢，以服務為導向的生意模式，加上探索智慧醫療、智慧農業、智慧製造，以及智慧城鄉等應用，我預測獲利三成、四成的新事業體會快速應運而生。

Q2：今天宏碁如何在軟體市場上找到發展的契機？

施：宏碁的轉型過程中，我們認為諸如sMeet等軟體的發展機會，首先就是先制定出廣泛(Universal)的產品規格，可以藉由大小通吃與兼容並蓄的產品規劃能力，做出能與最多的硬體相搭配，我從2013年重回宏碁的時候，就推動宏碁大舉朝向通訊與智慧醫療兩大主流的方向來推動宏碁務實的市場發展轉型，當中智慧醫療靠的是跨領域的整合，而通訊則是靠軟體整合。

通訊與智慧醫療市場是宏碁所看到的美好未來

首先，通訊系統與軟體息息相關，舉凡主流的數位交換機與VOIP等系統都是用電腦與軟體所搭建而成，今天用軟體來定義一切是電腦產業的大勢所趨，過去以類比訊號為主的PBX系統承受從電腦與整合軟體所帶來的強大市場壓力，智聯的sMeet是先整合視訊的功能，接續也會將語音訊號加以整合在內，這也是為了進入通訊系統的起手式，所以宏碁朝下一世代的通訊系統發展是早已經確定。

sMeet視訊會議軟體的最佳賣點就是安全性的要求，兼具使用雲架構(Cloud Based)或內部部署(On-Premise)的架構來滿足不同的安全性的需求，這也整合宏碁過去發展BYOC自建雲服務的寶貴經驗，不斷探索使用筆記型電腦等級的系統來搭建一個私有雲系統的可能，分散式網路還是有小而美的實用性上的好處，再者，sMeet使用上也兼顧企業內部高敏感性機密的視訊會議需求，以及同仁商務差旅在外的視訊會議方便性之需，所以我的sMeet提供兩種不同的雲端網路的配置，來提供我做到隨時隨地參與視訊會議，也可以在緊密安全性下進行企業內的重要會議。

Q3：您如何看待sMeet所打造的商業模式的變革？

施：宏碁集團在陳俊聖執行長上任後積極轉型，針對旗下各主要事業做了較為明顯的區分，希望商用市場能夠靠著旗下各個小虎分進合擊，組成了以商用布局為主的宏碁聯合艦隊之姿，透過產業下游的系統整合服務，將上游的品牌產品也一起打進終端應用的客戶群，這也是智聯目前正積極努力的方向。

開放sMeet的API模組 搭建新的產業合作的模式

這個專訪的第二部份是聚焦於sMeet的產品與市場的推廣動態。以下是智聯服務韓政達總經理的觀點。

Q4：請韓總經理說明一下sMeet的產品特點。

韓：sMeet是一個後疫情時代的產品，需要慎密的商業模式以滿足遠距應用的需求，由於市面上視訊會議軟體競爭非常劇烈，sMeet在產品面需要具備後發先至的優點，最主要的利基點就是善用雲架構打造三個產品的優勢，第一，資訊安全的優勢，因為使用宏碁BYOC的私有雲技術，兼顧頻寬與資訊加密的優勢，讓企業保持高度的資安防護的能力，而且在架構上的成本非常具有優勢，降低導入成本。

第二，4K高畫質影像品質，拜私有雲技術之賜，充足的頻寬可以讓企業內視訊會議使用4K解析度影像品質，大幅提高與會者的使用者體驗，第三，容易使用，在PC上善用以瀏覽器為主的方便性，雖然手機仍需要App下載，但是整個使用介面簡單明瞭，無需訓練課程就可以使用。

為了打造更多的使用範例，針對疫情肆虐下的日常，目前sMeet團隊為台灣上市櫃公司打造董事會專屬sMeet視訊會議系統，而且完全依照證管會的法規要求所設計的專屬應用，再者，從大量的sMeet場域實地測試的經驗中，目前已經有許多新的使用範例正在運行，相關的應用也有更多的產業殷切的探詢，尋思為了讓sMeet能夠成為更多重要應用的關鍵溝通工具，目前已經著手制定彈性sMeet的API軟體模組，整合到不同專業系統中，讓更多的產業可以從中得到最大的效益，搭建新的產業合作的模式，強化以服務為導向的企業文化的貫徹。

Q5：請韓總經理說明一下sMeet的市場發展動態與上市的計畫。

韓：智聯是宏碁集團的新群龍計劃的一個企業內部創業的成果，雖然現在資本額不大，但是在宏碁集團的大家庭下，分享宏碁集團的重要的資產，也就是Acer的品牌價值，以及集團下的重要的人脈與人才的資源，以我親身經歷而言，於2021年初，智聯參與競標一個北歐國家的漁業公司的業務案，由於充分獲得Acer歐洲辦公室的協助，迅速解決問題，讓我們一舉打敗日本電信巨擘的競爭者，做到小蝦米打敗大鯨魚的致勝成果，取得成功。

有了這個初試啼聲的成功之後，我們積極利用sMeet的API來進行產業界的垂直整合應用的發展，目前瞄準包括銀行的線上開戶系統，甚至是大專院校或專業訓練單位的線上教學系統等新的嘗試，都讓sMeet在新興應用上創造商機，在國際市場上，透過宏碁集團在當地公司地協助，持續串連集團優勢資源，瞄準重要的營收貢獻產業，目前智聯是sMeet全球代理商，負責行銷與提供在地化服務的任務，目前已經在美國設立子公司，並陸續在北美各州成立區域型辦公室，並期盼進一步朝向一家國際服務公司前進，把好的人才推向全世界，走向全球。

這幾年，台灣廣受假消息、假新聞，或是有意為之的輿論風向煽動之苦，加深了對立，造成許多誤解和社會成本的浪費。
根據報載「法務部長蔡清祥認為有必要把資訊戰納入國安體系，日前與調查局長呂文忠兩度向總統蔡英文請命，盼能創設負責第一線作戰的「資安工作站」，終獲首肯，已於6號建置上線，宣告調查系統的第四軍正式成形。」
　　
資安工作站的設立，隸屬國安系統，上級機關為國安會。可處理假訊息查處、偵查資訊犯罪、境外勢力以科技影響台灣等。有別於後勤單位資通安全處，是調查局第一支有系統的正式辦案組織。
　　
這無疑是面對資訊戰與訊息戰所跨出的第一步，並讓國安會增加了一個可直接管控的接戰單位。
　　
但如果從報載的訊息來研判，成立調查局第四軍的規劃，在於對資訊站的攻擊與危害，比較像是以被動、防禦等方式進行假訊息的防制。
　　
然而，我們必須認知到，除了個人行為之外，這類資訊戰、訊息戰是一種在認知領域的作戰行為。實際上真正對我們構成最大威脅的，是以這類行為所進行的組織性行為。而作為組織性行為，必然是有偵測、評估、策略、規劃、協作、整合....等等的系統性與積極性作為。也就是，我們台灣其實是面對國家或準國家型態的戰爭行為！從本質上來說，這就是戰爭，而不僅僅是個人或集團犯罪的作為。
　　
面對戰爭，有時候「攻擊是最佳的防衛策略」！與其百般防守，不如化被動為主動，進行「攻勢防禦策略」，或許才是在我們資源有限，編制不多的小國最好的應對策略！
　　
戰略上來說，必須要有洞察、設計、規劃與執行「反擊」能力的單位規劃，才是個有效的策略與作為。
　　
如果把資訊戰當一回事，只由調查局資安站做現在被賦予的任務是遠遠不夠的；我們必須有在上位做指揮跟協調工作的組織。
　　
現在的攻擊是全面性的，過去年代就是發傳單，或巷口市場傳播耳語。現在是透過資訊網路，在多個社群、封閉群組大量散播。或對硬體的攻擊，比如DDos。這類新世代的複合式攻擊，可能包含民生、政治、議題、新聞、特定人物等等，方方面面的要滲透台灣。
　　
若以過去的狀況來看，我們的資訊戰相關單位，並不具前期預警與長期規劃的功能。又或者是，僅僅定位在司法行政性質的設定，這在設計規劃階段就已經自限於被動角色，必然受制於能動性強大的對手而左支右絀病苦苦追趕、補漏。
　　
目前台灣被公認是資訊戰第一線，在台灣實驗運作的手法，通常在半年至一年後，會複製至歐美等國家進行攻擊。坦白講資訊戰之於國安，我認為跟處理高傳染性病毒一樣辛苦，它是長時間、綿密的、延續性地對台灣進行攻擊。因此，我認為公私網路部門的合作、跨國際的合作、資訊戰相關人力的需求，這幾個項目非常緊迫且重要！特別是國安會、國防部資通電指揮部、國安局、調查局第四軍、行政院資通安全處等，如何衡向聯繫、如何業務分工，以及如何主導組織，這事關這場資訊戰的存亡勝敗！
　　
「我們只是技術上沒有正式開戰而已」美軍前海軍代理部長這麼說。
　　
和唐鳳政委討論資訊戰時，他拋出了一個大哉問：「要怎麼定義資訊戰的開戰？比如，軟硬體遭受到怎樣程度的攻擊？網路社群遭受怎樣程度的滲透？我們其實尚無法有明確的定義」
　　
而或許，我們早身在戰火之中。

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2019.11.01議會影片
一日議會 第十屆第二次大會，本月質詢的主軸，今天的日本，明天的嘉義，以文化為導向，觀光城市設計與發展，第三次質詢社會處和觀光新聞處 （978）
首先，請教我社會處林處長，我行腳過程中，在番社里遇到一位，領有殘障補助的失親媽媽，聲淚俱下，訴說政府殘障補助立意良善，但資格審查，對收入部分的定義不明確，導致為德不卒。
特別是社工人員訪視時，她本身不良於行，只能靠修改衣服，賺取微薄收入，維持生計。
每年11月和12月兩個月，她幾乎不敢開門，不敢接單，惶惶不可終日，深怕志工對收入認定有所改變，導致他可能沒有辦法養活和她一起的女兒。
請志工訪視時，要建立S O P，告知當事人的權利與義務，而不用擔心權利受損。
第二，建議觀光新聞處張處長，如果沒有聯席會議，要發揮柔性溝通的力量，用文化包裝各局處的公共政策，讓看似局處分工，彼此不相干的公共建設成果，透過歷史文化，用故事把它們串連起來，打造嘉義成為一個有特色的觀光城市，建立有如一日本一般，有高附加價值的觀光產業。
以蘭潭和嘉油鐵馬道為例 ，蘭潭見證了嘉義，在荷蘭和日本兩個時期，公共建設的遺跡。
一是，荷蘭人將蘭潭原住戶遷移之後，建立的水師訓練的基地，所以稱之為蘭潭。
二是，日治時期，將它擴大改建成自來水供應的水庫，供應整個嘉義地區飲水，直到今天，一百多年來，持續不斷地，滿足我們飲用水的需求。
特別值得一提的是，蘭潭的壩堤，是利用當時最先進的技術，完全沒有鋼筋，單純的利用，壩堤本身的重力，建造完成，經歷過多次的地震，都安然度過考驗，是現代自然工法的先驅。
也因為蘭潭水庫成功的經驗，才運用到烏山頭水庫，建造放大版的水庫壩堤，也就是嘉南大圳灌溉渠道的源頭，改變嘉南平原的農業生態，變成今天的米倉，都和蘭潭自然工法的成功經驗有關 。
嘉油鐵馬道，是東北亞最大的溶劑場，通往水上機場，和各地甘蔗甘薯運往溶劑場的火車軌道。
原本生產肥料為主的溶劑場，因為1941年日本偷襲珍珠港，飛機使用的柴油，受到國際禁運，溶劑場才改用酵素，製造生質柴油，提供飛機燃料使用，意外成為現代生質柴油的先驅，也是現在台灣中油的研發中心 。
所以，以文化為導向，設計的觀光產業，才能創造獨一無二，有生命力，可以深度旅遊的觀光城市和觀光產業。

一日議會 第十屆第二次大會，本月質詢的主軸，今天的日本，明天的嘉義，以文化為導向，觀光城市設計與發展，第三次質詢社會處和觀光新聞處（978）
首先，請教我社會處林處長，我行腳過程中，在番社里遇到一位，領有殘障補助的失親媽媽，聲淚俱下，訴說政府殘障補助立意良善，但資格審查，對收入部分的定義不明確，導致為德不卒。
特別是社工人員訪視時，她本身不良於行，只能靠修改衣服，賺取微薄收入，維持生計。
每年11月和12月兩個月，她幾乎不敢開門，不敢接單，惶惶不可終日，深怕志工對收入認定有所改變，導致他可能沒有辦法養活和她一起的女兒。
請志工訪視時，要建立S O P，告知當事人的權利與義務，而不用擔心權利受損。
第二，建議觀光新聞處張處長，如果沒有聯席會議，要發揮柔性溝通的力量，用文化包裝各局處的公共政策，讓看似局處分工，彼此不相干的公共建設成果，透過歷史文化，用故事把它們串連起來，打造嘉義成為一個有特色的觀光城市，建立有如一日本一般，有高附加價值的觀光產業。
以蘭潭和嘉油鐵馬道為例，蘭潭見證了嘉義，在荷蘭和日本兩個時期，公共建設的遺跡。
一是，荷蘭人將蘭潭原住戶遷移之後，建立的水師訓練的基地，所以稱之為蘭潭。
二是，日治時期，將它擴大改建成自來水供應的水庫，供應整個嘉義地區飲水，直到今天，一百多年來，持續不斷地，滿足我們飲用水的需求。
特別值得一提的是，蘭潭的壩堤，是利用當時最先進的技術，完全沒有鋼筋，單純的利用，壩堤本身的重力，建造完成，經歷過多次的地震，都安然度過考驗，是現代自然工法的先驅。
也因為蘭潭水庫成功的經驗，才運用到烏山頭水庫，建造放大版的水庫壩堤，也就是嘉南大圳灌溉渠道的源頭，改變嘉南平原的農業生態，變成今天的米倉，都和蘭潭自然工法的成功經驗有關。
嘉油鐵馬道，是東北亞最大的溶劑場，通往水上機場，和各地甘蔗甘薯運往溶劑場的火車軌道。
原本生產肥料為主的溶劑場，因為1941年日本偷襲珍珠港，飛機使用的柴油，受到國際禁運，溶劑場才改用酵素，製造生質柴油，提供飛機燃料使用，意外成為現代生質柴油的先驅，也是現在台灣中油的研發中心。
所以，以文化為導向，設計的觀光產業，才能創造獨一無二，有生命力，可以深度旅遊的觀光城市和觀光產業。