關於 員工意見回饋 範例 ，我們在網路上蒐集到這些相關的討論、資訊與評價

「關於邊界」
週末做了「元辰宮」的線上課程，由於過程中問到了關於「家園是否有圍牆」的問題。
課後向老師討教關於圍牆的含義時，很意外得知老師做的案例中，很多人無法看到家園的圍牆，甚至是沒有圍牆的存在。
元辰宮裡的圍牆大致代表一個人的防範之心的強或弱，也代表一個人對於「界線」的感受。
其實這兩天想想好像在華人社會裡，人與人之間的邊界意識常常非常模糊。 我想跟我們的家庭教育有很大的關係。 不像西方人從小就給予小孩很清楚的邊界規範，例如自己的房間/物品，延伸到對於自我行為的負責與他人行為的尊重。
華人家庭比較傾向把小孩看做自己的延伸，會投以比較多的照顧，同時期待較多的回饋。 自然而然如此長大後對於各個獨立個體的「邊界意識」就沒那麼熟悉了。
其實關係中很多的問題，來自於不把他人當作一個獨立自主的個體，所發生的。
一旦成為了一個人的先生，女朋友，員工或者客戶，如果沒有邊界意識，而當作自身意識的延伸。那意見的相左就可能會導致理解的混亂，進而產生衝突。

我深信每個人自有各自該走的路，想做的事。 捫心自問，我也是一樣。 所以當遇到有人可以「let you be you」，也許會是一種舒服自在的關係，無論是否是家庭還是工作。

當然，也有人認為愛就是插手干預，那也是種選項，不是嗎？

原本只想放些南美旅行的照片，意外又打了一篇廢文。

晚安。

#laketiticaca #玻利維亞

171230《經營者養成筆記》重點整理及讀後感part2◎文/陳泰源

閱讀進度→：第一章-變革的能力-經營者是創新者

《第一節-抱持高目標》
抱持別人認為不可能實現的目標，稍加努力就可達到的不叫高目標，而是「以常識無法想像的目標」。逼自己去面對「依靠延續現有作法所無法實現的目標」，不斷提高目標，（每次不能只提高一點點，例如：要將目標提高為3倍），這樣才能將自己從「延續現有做法」這個思維框架中解放出來。而每一次的革新當中，又會創造出新客戶，例如「這個商品我要賣出一千萬件」的目標，為了這個目標，自然而然就會想到許多革新。作者看了別人的書，裡面提到：「從終點開始吧！只要設定了終點，『為了獲得成功該做哪些事情？』將一目瞭然。」目標越高，為了達成目標所做的事情越具有革新性，引發革新，自然就能創造客戶。

【心得】
我設定的目標是：
1.我要成為我們公司「美商ERA不動產」平台裡，所有夥伴當中，業績第一名！
2.我要讓我明年的業績突破1000萬！
3.我要成為大直第一名的房仲！
4.我要成為「別人有在賣的，我也有；別人沒有賣的，我也有」，獨家物件最多的房仲！

過去的我做純銷售(買家)，而且都被動接委託，考量房市下修、買方市場，許多屋主一般委賣我都婉拒，除非是專任約，腦子裡只想把買家顧好，導致我雖然業績是當時該店的第一名，但因為都很難獨泡(買賣雙方，只有1方是自己的)，所以實質上的收益並不滿意，而且每次遇到掌握屋主能力差的、議價能力弱的接案人，合作起來就會相當痛苦。

因此，我要提升自己「獨泡」的能力，我要從虛擬網路世界走出來，我要開始主動去簽委託，我要成為大直委賣物件、貨源最多的房仲！

《第二節-質疑常識，不受常識束縛》
常識妨礙公司發展，要抱有懷疑態度，養成不受常識束縛、獨立思考的習慣。「理所當然」就是扼殺了自己的潛力，這些都是自己給自己的框架，而這些框架，並沒有考慮到顧客。給顧客帶來不便的事，行業裡、公司裡的人卻把它稱之為「常識」，作者舉例7-11的夏季關東煮、冬季冰淇淋大賣為例，就是質疑常識而成功例子。

不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營。遵循慣例就等於沒有未來性，全心全意為顧客著想，才有未來。面對常識必須懷疑，例如「從顧客的角度來看，這樣做正確嗎？」、「從顧客的角度來看，非這樣不可嗎？」等等。當我們站在顧客立場上感到不便，或是產生了「要是有這種產品就好了」的想法時，當顧客問我們「有這樣的產品嗎？」我們就要反思，我們是否被常識綁住？如果我們僅以「對不起，我們店裡沒有這種商品」等草率應對的話，這個企業不可能有未來。不要被不安束縛手腳，要勇於嘗試，一旦拘泥於常識，常常會產生「那是不可能的」的心智，而使我們喪失了行動的勇氣，但作者要提醒讀者「連試都沒試，怎能妄下結論？」經營者應該帶著「危機感」進行經營，而不是在「不安」的情緒下進行經營。重要的是要勇於嘗試，萬一失敗了、不暢銷了怎麼辦？作者說，那就趕緊絞盡腦汁思考下一個對策，採取一個又一個的具體行動，你就不會有閒工夫感到不安了。

【心得】
對許多經營者而言，開房仲公司就是要選店面，而且最好是人潮洶湧的店面，這是「常識」，但現在景氣不好、成交量低迷，選擇店面開房仲公司的店頭，營運絕大多數都出現虧損，賺來的也給房東拿去，還要支付秘書薪水、公司水電等營運開銷，甚至獎金%數無法調高，導致招募不易。而加盟體制、高專店文化，絕大多數是單打獨鬥，同事間甚至有競爭關係，房市低迷也造成這個月有成交、下個月沒收入的窘境。

而美商ERA不動產，正是質疑「常識」的最佳範例之一，「勇」於放棄傳統老路，棄店面，改走樓面式經營，大幅降低營運成本，還可以回饋給業務員，於是，美商ERA不動產成為業界獎金%數最高的房仲品牌。同時，美商ERA不動產的創新「合夥人制度」，讓每一位加入的夥伴，自然地都會去想做招募、做組織，介紹進來的夥伴若成交，當初的介紹人也有利潤可分，自然而然在從事業務工作中，也會訓練自己的領導統御，而且當組織人多時，成交頻率會提高，被動收入效益就會出現，從事房仲將月月有收入！

《第三節-樹立高標準，不妥協不放棄，堅持追求》
在工作上要樹立高標準，經營者想要成功，一定要具備「品質意識」，那就是「商品品質」和「服務品質」以及「所有輸出端的品質」等都要樹立高標準，這才是經營。而品質的標準是以「是否真正有益於顧客」來界定的，並且不斷提高標準，每星期、每個月、每年，都以更高的標準來要求自己，經營者想要實現高目標，在這一點上就絕不能妥協。顧客是很挑剔的，顧客把某樣東西拿到手體驗過後，就有了「自己的標準」，從此他們將以這一標準衡量別家的商品。而顧客也不會滿足於現狀的標準，又會去追求更高的標準，顧客的標準就是這樣一步步提高的。舉例：「這樣的東西100元買得到嗎？」標準明顯較高，但如果是「100元的東西，有這品質就很不錯了！」的標準來經營，必將失敗。

現在資訊發達與國境界限不再那麼明顯，可以說顧客比我們更了解各種資訊，因此，當今這個時代，如果不具備真正的高標準，就隨時可能被淘汰。因此，某種程度，奧客文化提升服務品質，這句話我是認同的。自己制定的標準沒有意義，「按自身的情況來看，我們做得不錯」這對於經營而言是完全沒有意義的。我們必須以能夠真正令顧客滿意的標準來衡量自己的工作，必須不斷追求全世界最高的品質，並將其作為衡量我們工作的標準。
舉例：
我們的店舖世界上最整潔的店舖嗎？
我們店鋪的購物完全是介紹上最舒適的嗎？
我們店鋪的服務是世界上最好的嗎？
我們的商品是世界上最具附加價值的商品嗎？
我們的工廠是否有能力生產全世界品質最佳的商品？
我們的管理系統是否是世界上最先進的？

我們必須自己制定諸如此類的高標準，並毫不妥協、努力不懈地追求，才能讓其他公司望塵莫及。想要取勝，我們就必須抱著這種念頭。如果有人認為「自己做得很好」，那或許僅僅是因為他把標準訂得太低的緣故。因追求高標準而導致的失敗，不是問題，高標準本來就不易達成，縱使結果失敗也是值得的，面對失敗，努力調整不斷實踐，最終一定能獲得成功，所以，我們允許這類的失敗。高標準的實現，能夠為公司確立絕對優勢的地位，所謂絕對的優勢是指，某家公司制定的標準已經成為顧客心中的常識，對於沒達到這個標準的其他公司的產品，顧客根本無意購買。也就是說，任何公司能夠成功發起改變顧客常識和習慣的高價值革新，他就能獲得絕對優勢。我們應該不斷像這類革新發起挑戰。

【心得】
因為房仲業無法製造產品（房子），我們扮演的是媒合、仲介的角色，對於產品品質，只能視物件本身的情況去做補強（例如打掃、粉刷），而我們能做的，就是不斷提升自己的「服務品質」。

說到服務，我一直努力去傾聽、同理心，了解客戶的需求，並給予好的、客戶覺得舒服的應答，我也致力於提升自身的專業度，例如我都會整理大直的在地新聞，以及每個月都會去整理大直最新實價登錄成交行情，並且分享給我的客戶。另外，只要是我的案子，我一定都會自己拍「主持人介紹屋況的影片」上傳網路，別家同業只能用照片搭配格局圖讓買家去想像立體空間，而我則是利用影片+主持人講解的方式，讓客戶可以一目瞭然。

雖然絕大多數的房仲沒有做我所做的這些服務，但我不可以因此覺得「我這樣已經很好了！」如果我這樣想，我就沒有未來，我的優勢也將逐漸流失。

我意識到我目前有兩大劣勢：

第一，我是純銷售（買家）型的經紀人，因此我都需要靠配案才能為客戶介紹物件，而自從我離開了前公司之後，美商ERA平台目前為止沒有第二位同事經營大直，我是目前唯一做大直的房仲，這是我的危機，我如果不趕快去開發把物件接進來，我都得看在地店頭的臉色，同時，我也必須在era體系哩，願意和我一起經營大直的夥伴，否則縱使我把案子接進來，也只有我一個賣，同事們都沒有買家可以幫忙賣。

第二，我是個中規中矩、閒談力不足的人，一直以來我都致力於提升專業度，原本的我認為，客戶找你是要買房子，不是找你喇D賽，客戶要的是業務員是否夠專業，但我直到最近才發現我錯了，為什麼有些專業度不足的人，成交頻率也很高？甚至高過講求專業的房仲？關鍵在客戶對房仲的好感與否，我總是致力於專業，反而導致我的客戶群受限，喜歡我的客戶，永遠就只有那一群人，無法擴大，我應該努力讓自己成為「多數消費者都能接受我這一型」的房仲。

有位房地界的前輩曾提點過我，他說：「泰源，從現在開始，當你跟每一位客戶互動時，你要有意識地去“植入客戶對你的好感”，因為多數人會把好感跟信任混淆，一旦有了好感，客戶就會卸下心防，就會產生信任。」聽完這句話之後，我恍然大悟！我現在必須要練的，除了開發能力之外，還有就是讓客戶對我產生好感的互動能力。

《第四節-不畏風險，勇於嘗試，敢於失敗》
追求安定的公司是不可能獲得穩定發展的，不斷追求高目標，就意味著要對從未經歷過的新事物發起挑戰。而人在挑戰新事物時，往往會感到不安，甚至產生「這樣做真的好嗎？萬一失敗了怎麼辦？」於是就會追求安定、穩定，而這樣的想法反而會導致經營失敗。因為，事物的本質是「從一開始就嚮往安定的公司，是不可能獲得穩定發展的。」因為顧客是很挑剔的，沒有顧客願意把錢花在一成不變的商品上。而社會發展變化快速，人們的需求也一直在變，而經營者若能將這些變化轉化成商機並巧妙經營，才不會被客戶拋棄。不懂經營的人，經常諷刺敢於大膽接受挑戰的公司「不正視現實」，其實追求安逸才更加「不正視現實」，「不想將公司置於危險境地」這種想法，反倒「更有可能將公司置於險境。」

風險總是伴隨著機會，這是經營鐵則，因為風險會讓人產生畏懼、覺得困難、由於認定不可能而一開始就放棄，被常識所束縛最終未能付諸行動。一般而言，不可能有什麼事情是「只有我們想得到」的，但是，能將自己的想法確實付諸實踐的人卻很少，因為多數人都希望規避風險，但這卻是經營者的機會。別人還沒有動手去做就意味著我們可以完全掌控該項商機，並在市場上佔據絕對領先的優勢，因此，不冒險，也就不可能掌握這些優勢。但「不畏風險」，不等於「不對風險進行評估」，否則就會莽撞行事，必須考慮到風險，並對風險進行評估。要把「維持現狀所產生的風險」與「改變可能產生的風險」放在平台上一起衡量，才是風險評估；要把「眼前的利益」與「長遠的利益」的放在一起評估，又會出現不同景致。

一旦選擇冒險，就不能半途而廢，最不該犯的錯誤就是「冒著風險進行新的嘗試，捨棄了眼前的利益，結果新的嘗試卻半途而廢，無疾而終。」因此，一旦決定冒險，就必須全力以赴，勇往直前，直到創造成果，一旦做決定，就要做到底，這是很重要的經營之道，成功的公司都是一旦決定做某事便全力以赴做到底的公司。經歷多次失敗就等於經歷未曾經歷過的事，一開始做不好很正常，對經營者而言，不向挫折低頭，不因幾次失敗而氣餒，很重要。當腦海裡出現「果然很難、當初不做就好了」的念頭時，要認真找出失敗的原因，思考接下來的對策並付諸行動，不能半途而廢，不然將一無所有。經營者必須拿出：「拿出不達目的誓不罷休的幹勁，不斷摸索嘗試」的精神，從失敗中獲得的經驗教訓運用到今後的工作中，以創造成果，才是為失敗負責的做法。如果能這麼做，那麼不管失敗多少次都沒有問題，因為我們一定能在失敗中獲得成長。

【心得】

說到開發，記得菜鳥時，只知道打591屋主自PO的物件，然後常常被掛電話，不然就是調謄本查詢戶籍地址，去拜訪屋主，再不然就是寫開發信，寄給屋主希望有所回應，後來鼓起勇氣去拜訪管理員，結果也碰壁，想了想，發現可以試著從晚班管理員拜訪開始，沒想到反而有效，夜深人靜，夜班管理員總是希望有人陪他們聊天，光是以上的這些方法，10個物件當中，就能開發到至少5件以上了。所以，開發並不難。以前，我是一個只會開發，不會銷售的業務員，常常有買家卻掌握不了，認識常常不曉得買家何時才會出現？只記得前輩們總是說「開發為業績之母」，就傻傻地猛開發，然後守株待兔，也等待同事們看看是否有買家出現？想不到辦法，也很被動。後來房市成交量漸漸低迷、萎縮、甚至出現下修後，我發現開發進來的物件，沒有買家也沒用，沒有帶看反而還被屋主追殺，壓力超大！重點是，當時公司同事們，有八成都是做開發，同質性實在太大！

因此，我勇於改變，從2014起，我從開發型業務徹底轉型為純銷售，於是，我開始努力跟買家互動，找出經營客戶的「眉角」，沒想到，漸漸地，我對於「把買家鎖專任」這個課題有了心得。後來我成了公司手中掌握買家名單最多的人，每當我成交，都一定會跟其中某一位同事搭配到一起成交，形成業績「雨露均霑」的現象，因此，我成了異類，不做開發也能成為該店業績第一名。但自從換了美商ERA後，我發現做純銷售，都要跟友店合作，屋主都掌握在別人手中，重點是，遇到不會議價的同業，而你的買家卻非常有誠意要買，真的非常痛苦！於是，2017年底，我又意識到這個危機，我開始又要努力開發了！

不畏風險，不等於不用對風險進行評估，房仲這份工作是屬於微型創業，失敗所耗費的成本很低，所以我根本毫不畏懼，重點是現在我也有屬於自己的組織與團隊，我並非單打獨鬥。而我在大直精耕7年多的資源，我在網路行銷工具上的用心經營，加上媒體知名度的累積，以及我本身就有龐大的買家名單做後盾，我覺得我要「稱霸大直」並不難，重點是「我想不想要？」因此，我更進一步將目標設定：我2018年的業績要突破千萬，同時我也要成為美商ERA平台裡，總業績的第一名！

《第五節-嚴格要求/詢問本質問題》
如果不提出問題，工作就變成機械操作，就會流於重複。因為大多數的員工並不具備─「創造客戶的意識」，因此就不會去思考如何提供客戶更好的服務。就連參考數值、資料時，也不會進一步去思考，數據背後的消費者的心理。因此，經營者必須經常就創造客戶這方面與員工進行交流：你認為客戶的想法是什麼？那麼......你認為下一步該怎麼做？如果員工的回答過於簡單，要再繼續追問：真的是這樣嗎？為何這樣想呢？透過這樣的方式，要求員工進一步思考。記住：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。開拓員工的事業，擴大員工的可能性，「我們的商品就應該是這樣的、購買這種商品的一定是這類的顧客、這項作業就應該這麼做。」這時需要提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。

不做善解人意的上司，由於不想被員工討厭，而扮演善解人意的上司，但是這樣的上司卻不可能帶領員工展開革新，也培養不了部下，因為員工只會按照自己的標準，根據自己方便與否去工作。善解人意的上司，其實也剝奪了部下的成長機會。如果你真想對部下嚴格要求並希望她完成某項工作的話，一定不要忘記對她說：「你一定可以做好！」想讓員工幹好工作，就必須激發員工的工作熱情，為了讓員工充滿幹勁，作為一名上司必須不斷鼓勵。另外，上司必須要有這樣的思考準備：工作雖然交由部下去做，但是最終承擔全部責任的仍是上司。有些上司只會提出要求，認為提出要求後就完成任務了，剩下的責任都應由部下承擔，這種上司最令人討厭。在與部下相處時，上司必須具備這種胸懷：責任全在上司，功勞全歸部下。只有當上司能夠讓部下感覺到「他是真正為我著想才這麼說的」才能與部下建立起信賴關係。

【心得】
如同書中說的：思考能力的弱化，會妨礙創造顧客的能力。像我主持「飛鷹計畫」時，我一再要求學員們，去作業、去開發→然後發現問題→試著解決、去問學長姐或者請教專業→再來會議上分享→我做最後補充。但是學員們多半是只停留在遇到問題，於會議上等著我給答案。像這種有時連問題是什麼都不知道，或者不試著去解決問題、不試著主動去尋找答案，而是被動的等我給答案，這樣的被動就如同書中所說「不具備有意識地創造客戶」。

關於這一點，我一直有個矛盾：做個嚴格的上司，是否只能存在於有領薪水的公司？像房仲這種業務型的工作，完全零底薪，通常受不了被罵，只能苦口婆心、循循善誘？於是，某位房地產前輩又提醒了我，他告訴我，哪怕最後只剩下一名學員，也要嚴格，做不好就該嚴厲指正，因為，只要出自於真心希望學員們好，學員們一定可以感受得出來，同時，作為一位領導者，應該要給學員們「希望」，當你說出「只要你照著我的方式做，我一定讓你有業績，我一定讓你賺到錢！」這時，縱使他們被罵、被罰，也都會乖乖聽話，因為他們抱持著希望，也知道照著領導者所教的步驟去做，就能賺到錢。

《第六章-自問自答》
不要認為自己做得很好，要針對過去所做的事情、市場以及將來想做的事情向自己提問，問自己：「真是這樣嗎？我真的做得很好嗎？」自問自答，能讓自己發現許多問題，比如說發現自己原地踏步，或者只是看到事情的其中一面，沒把時間做更有效的利用。若覺得自己做得很好這樣的心理來看待事物，是不會發現任何問題的。對經營者而言，最忌諱的就是抱有「自己做得很好」的心理。社會上有很多人，表面上看起來謙虛，內心卻總是認為自己做得很好，社會上普遍存在這種人。「能做到80分已經不容易，更何況我做到90分？我已經做得相當不錯了。」如果有這種想法的人，經營很快就會走下坡。經營者必須時刻帶著危機感來經營，經營者需要危機感，而不是不安的情緒。一切順利地經營，公司轉瞬就會瀕臨破產。

我們必須時刻帶著危機感來經營，清醒地意識到自己是行走在懸崖的邊緣上，稍有不慎就會一頭跌入深淵，這樣的經營才是「正常的經營」。所謂的「抱持危機感」是指在客觀評價自己的狀態和成績的同時，持續不懈地努力，永不自滿。時常問自己：我是不是錯了？當前的市場競爭中我們是不是輸了？照此下去，我是否很難在將來完成自我實現？雖然現在情況不錯，但如果我們不思進取，公司是否會面臨破產？有了危機感，為了不讓危機變成現實，你就會迫使自己發現具體問題，並採取行動來解決。

自問自答的訣竅就是：站在顧客的立場，以最挑剔的眼光來審視自己。這是獲得成功所不可或缺的條件。經營者必須以超出自己想像的嚴格標準來要求自己，並且成為習慣。只有進行自問自答的人，才能產生好的創意。作者舉例愛迪生名言：「天才就是百分之一的靈感加上百分之九十九的努力。」只有歷盡艱辛於思考的人，靈感才會造訪她，最終產生出創意。

【心得】
抱持著危機感來不斷精進自己，透過自問自答的方式強化思考能力，努力不懈、不自滿，才是「正常的經營」。

我現在有3大危機：

一是，公司裡，我是一位做純銷售的（只做買家）的房仲，這樣一來，案源全部都被別人手上，都要跨店合作，掌握度非常低！

二是，我單打獨鬥，沒有團隊，縱使我轉型為開發型業務，我也沒有同事可以幫我賣，買家來源一樣只能靠自己。

三是，我中規中矩，致力於專業形象，卻不懂幽默、讚美，時常詞窮、閒談力不足，導致某些客戶群覺得我有「距離感」，頂多欣賞我，卻未必對我有好感，未必信任我。

因此，我既然選擇換到美商ERA這個平台，我必須加強「開發、組織、閒談力」這三塊，既然我想做大、我想稱霸大直！絕對不能單打獨鬥，我必須無私地將我的資源灌給願意與我一起在大直作戰的夥伴們！

《第七節-天外有天，不斷學習》
要如飢似渴地學習，市場不斷變化，變革永無止境，堅持不懈地學習是非常重要的。光思考還不夠，要知道我們做的事情一定還有別的公司在做，我們應該與那些人交談或者讀他們寫的書，並實際去看、去體驗，弄清楚他們是怎麼想的、怎麼作的。如果你有問題，卻不敢問，代表你對危機感和成長的渴望還不夠強烈。如果你跟對方說：「我們是這麼想、這麼作的，貴公司是怎麼作的呢？我們可以互相交換資訊嗎？」對方一定會願意與我們探討的。

能夠學以致用，學習才是有意義的，看書時不能只是「原來還有這種想法啊！不錯喔！」然後就沒了，應該是以結合自身的情況與書對話的方式進行閱讀，例如：「這裡所寫的內容，如果是我會怎麼考慮？我們公司符合哪種情況呢？在我們公司可以怎麼去做呢？」提高獲取資訊的品質，資訊是由人帶來的，要學會如何與真正傑出的人才交換資訊。真正優秀的人並不多，但也唯有這樣的人掌握最頂端的資訊。我們必須在平時就不斷給自己充電，提高自身能力，只有這樣，當我們面對這類人才時，才會有能力與他們進行對話。為了能夠向對方提供足夠的資訊，讓對方詢問時也能提供建設性的意見，我們必須平時多學習、多累積。你必須先成為一個讓對方認可、被對方看中的人，你才能打開和傑出經營者交往的局面，交流時會獲益匪淺，形成良性循環。

【心得】
說到如飢似渴地學習，過去的我以為，房市下修，轉型為純銷售做買家的房仲，才是致勝關鍵，因此我完全逆向操作，試圖挑戰、質疑「開發為業績之母」這句話。雖然事後確實證明了我在當時的公司得到了第一名，但，人外有人，最近我接觸到了一名「高手們公認的高手」，他無私地教導我，導正我一些觀念，我才知道，原來這位高手是這麼做的！？原來還有這種想法與做法！？

這時我才又頓悟，如果我要超越過去的自己，而且是明顯的超越，我必須再度轉型回來做開發，而且要開始鍛鍊「議價」能力與「在不知不覺中，在客戶腦中植入他對我的好感」的互動能力。

以上，未完待續……

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《中天的夢想驛站》Love Life News

【雷龍之國不丹 世界周報呂怡青、彭智宏採訪不丹這個喜馬拉雅山的快樂王國 面積和台灣相當 七成國土為原始林保護區 2015年達到全球第一個碳中和標準的國家】

「不丹為什麼是世界上最快樂的國家？我們也有和任何其他地方一樣的問題。我們也必須發展，我們也必須趕上世界的腳步。有時候我並不相信這個說法。然而，每每看到這片大自然，人們為此而來，我就會感到驕傲。我們擁有國王，英明的領袖，讓不丹既能維持原始純淨的樣貌，同時不忘兼顧發展的道路，我為生在不丹、以及身為不丹人而感到幸運且驕傲。」Chasing Ravens導遊Tshering Dorji這樣說。

不丹。隱身在喜馬拉雅山中的神秘王國。夾在中國大陸和印度之間，數百年來對外隔絕、與世無爭，幾乎被時間遺忘。直到推出以「國民幸福總值（Gross National Happiness）」，取代「國民生產總值（Gross National Product）」的發展願景，將精神感受置於經濟滿足之前的施政主張，才引起外界注意。這個名詞最早由旺楚克王朝第四任國王於1972年提出。出發點是建構能為佛教精神價值觀為主的特殊文化，而服務的經濟體系，以避免步上開發中國家因追求迅速繁榮而犧牲環境的後塵。

2008年，不丹從王權統治轉型為君主立憲，GNH正式入憲。四大支柱中，保護自然環境的永續理念，被列為邁向快樂的第一要素。

不丹反對黨領袖Pema Gyamtsho說，「不丹憲法規定，全國必須有百分之六十的區域被森林覆蓋。這是法定面積。目前全國森林面積已達百分之七十二，這是很高的覆蓋率，如果再計入農作物和綠色植被範圍，比率甚至更高，接近百分之八十。」

Pema Gyamtsho是民主政體成立後，首屆內閣的農林部長。這群專業技術官僚努力不懈貫徹國王理念，讓五個國家公園、四個野生動物保護區、一個自然保留區，總面積超過一萬六千平方公里的目標，在過去十年間獲得實現。若加上待頒布的三千平方公里生態走廊，全國超過一半以上國土列入保護區，其中蘊含豐富的稀有物種，居世界之冠。卓越的育林成果，讓不丹在2015年巴黎氣候高峰會（COP21）上，宣布成為全世界第一個碳中和國家。

「事實上不只是在巴黎COP21，我們早在2009年丹麥哥本哈根COP15期間，就首次宣布即將達到碳中和。那時我是農林部長，主管環境保護。以不丹目前的碳排放和碳封存程度來看，碳吸收能力是碳排放的三倍。目前我們的碳封存能力，也就是吸收廢氣的容量是六千giga tons（十億噸），不丹目前的碳排放量僅一千giga tons（十億噸），這中間還有很大距離，也就是說，未來就算空氣污染成長兩倍、甚至三倍，我們都還可以維持碳中和。」

相較於過度蹂躪自然的尼泊爾和西藏，不丹擁有濃密的綠地、沁脾的空氣、純淨的水源，無毒的土壤。政府還宣示境內有機農業須達百分之七十五的目標。在不丹，生活中的食物供應鏈上，看不見麥當勞、肯德基和星巴克這些代表資本主義的速食產物。全國七十六萬人口，世代都以虔誠謙卑的心，和大自然共存共榮。

不丹農民說，「我大概每隔一兩天左右做一次起司。但母牛這陣子生病了，所以做得比較少了。除了自己吃，也拿到市集去賣。牛是我們最重要的動物，既從事耕作，也是食物來源。動物如果老了，或者如果病死，也不會被宰殺，我們會待牠們死亡後好好埋了，一般來講公牛的功能比較少，如果我們負擔不起，養不來，就賣給別人，但賣之前會先確保買主絕對不會宰殺。」

最新鮮的手做牛奶和起司，讓人嚐了以後通體舒暢，幾乎忘卻旅途勞累。不丹境內的肉製品全進口自印度。民眾一般不殺生，也儘可能茹素。居住在帕羅山區的Namgay，每天清晨五點農忙前的第一件事是大禮拜，每回至少一百下。

由於沒有太多灰塵和污染，農舍室內整潔舒適，即便在山區，水電供應也不虞匱乏。

「快樂這種東西就是，如果你一直要更多享受，那慾望就會永無止盡吧。」

Lopen基金會執行長Karma Phuntsho說，「佛教思想資產中最重要的是慈悲心。慈悲心不論在過去，現在或未來都很重要。佛教講的是萬物相互依存，基本上就是彼此如何和平共處，不只與人類、與其他形式的生命，甚至那些超越現代科學知識系統所能理解的部分，也就是那些所謂看不見的、非人類的眾生。」

研究佛教教義和藏區文化的Dr. Phuntsho，是不丹第一個取得英國牛津大學博士學位的學者。他認為，宗教信仰對不丹最大的加持，是啟發人們發自內心認同眾生平等、進而愛屋及烏、珍惜環境。

不丹有嚴格的環保環評法令，包括禁止攀登六千公尺以上山岳，禁止私自砍樹、打獵和採礦，禁止進口化學肥料，甚至禁用塑膠袋。此外，政府還在2004年頒佈了全世界第一個禁煙令。

「即便在佛教傳入之前，不丹都有非常濃厚的文化，主張和大自然彼此結合，不只是對大自然深刻且堅定的崇敬，甚至還要和大自然和諧共處。這是不丹的世界觀。尤其在談論全球暖化和氣候變遷的時刻，這種價值觀更是重要。」

安居在高山峻嶺、蜿蜒河谷中，不丹人民不貪著也不打擾。大自然給予「白金級」回饋，是讓他們善用可再生潔淨能源，而且百分之百自主。產能的百分之七十，可利益求電若渴的印度。

不丹國家電力公司總經理Chhewang Rinzin說，「在不丹，水力發電是我們擁有的主要能源資源。這也是一個戰略資源，每年貢獻25%到30%的政府總體營收，是目前國家GDP中很重要的收入來源。」

不丹國家電力公司（Druk Green Power Corporation）有一千七百名員工，是不丹最大的國營企業，也是金雞母。不丹高度依賴印度購電的經濟挹注。然而只要南亞地區持續發展，也意味著不丹得讓出更多林地來興建電廠和水壩，滿足市場胃口。

「印度是個龐大的市場，他們需要更多電力供應。但問題來了，不丹投資那麼多經費不斷興建電廠，結果回過頭來引發了國內對社會和環境衝擊的擔憂。我們會因分攤印度自己原本該面臨的問題而獲得補償嗎？我們在自己的後院，為印度分擔了原本歸他們國內該處理的社會、環境和政治問題，然後接下來還得擔心，印度日後是否會像歐洲和美國一樣，開放能源市場。」

走遍無數國家的Chhewang Rinzin認為，小國思考存續時最忌短視，只想十年不夠，時間線至少要延展到四十年、甚至五十年以後。不丹嗅到了印度市場的不可測，也看到不丹國內石化燃料需求攀升，將嚴重衝擊環境。

「談到能源，就不得不談到滿街跑的汽車，目前我們所有的柴油和石油都進口自印度。我們目前出口到印度的電，和自印度進口的化石燃料產品還足以打平，但如果未來進口更多車輛，化石能源的成本將會大幅上升。這很令人擔心。」

不丹在幾年前一度暫停汽車進口，並自2014年起推廣電動車，全國已設立十個充電站。政府正加緊思考分散風險的因應對策，畢竟若不及早防範，不只碳中和的成果無法維持，還會成為全球氣候變遷惡化下，最立即的受害者。

「在國內我們還得擔心全球暖化和氣候變遷發生，會讓流入河流的冰河雪水量變得十分不穩定，有時缺雪，有時暴雨，這幾個都是長遠的未來裡，讓人擔憂的問題。」

採訪團隊停留期間，感受到全球化為不丹帶來的挑戰，如何考驗著這個古老民族的智慧。

「不丹國內的意見衝突也日益升高，有了民主制度後，人們開始想要開闢更多道路，興建更多學校，蓋更多公共建設，這對經濟發展如何與環境品質妥協的問題，形成了壓力。」

輿論目前正就是否讓某條道路開發案的環評過關而爭論不休。這條道路所經之處不只是極大片林地，更是老虎棲息地。政府最後承諾，在完成環評前絕不發出許可，絕不為滿足少數人通行方便，而犧牲了廣大眾生的幸福。聽來也許讓人覺得不可思議。但想起「生物多樣性之父」、前哈佛大學教授威爾森（Edward Wilson）曾說，在激進的年代，對抗地球暖化和氣候變遷，要用激進的手段。不丹，成了實踐威爾森主張的最佳範例。

「我們的願景是作為一個獨立，自我依賴，小而美，團結的國家。這對我們來說很重要，也是往後所有政府的重要課題。」

維護自然環境，只是不丹達成快樂的第一個步驟。這個稱自己為「Druk（Thunder Dragon）」的雷龍之國，還有更多驚喜。