(失敗者回憶錄0908)
福兮禍所伏
1967年8月22日,中國以紅衛兵火燒英國駐北京代辦處,來回應英國對48小時「最後通牒」的置之不理,對香港「愛國同胞」打擊有多大?可以用《大公報》副總編輯陳凡其後在我面前的謂嘆,說明一切。這位資深前輩參加過二戰的前線採訪,和湘桂大撤退,觀察一向敏銳,「愛國」從不後人,「反英抗暴」開展幾個月來,他甚至帶一把刀上班,準備隨時抗英搏鬥。他那天跟我說,「反英抗暴」「玩完了」;「將軍欲以巧勝人,盤馬彎弓故不發」,弓滿不發才是致勝之道,不提最後通牒,對方不知你會怎麼出招,提了48小時,之後又冇料到,就被人「睇死」。說明中國需要香港保持現狀,絕對多於英國需要香港。
陳老凡見多識廣,在左派意識熏陶下少見有這種政治敏感度。但英國人的政治智慧也不低。「最後通牒」無疾而終意味什麼,陳凡看得到,英國人不可能看不到。歷史性的轉變,往往就是一件小事引發。「最後通牒」就是這件小事。
港英當局對左派暴動採取維持治安的強硬措施,並沒有預期會得到香港輿論和市民如此廣泛的支持,因為在此之前,英國幾乎毫不重視在香港的管治。二次大戰末期,以美國為首的同盟國認為,放棄殖民地是戰後的大勢所趨,美國和中華民國政府都主張戰後由中國接收香港。但英國首相邱吉爾卻斬釘截鐵地說:「中國要收回香港,除非跨過我的屍體!(Hong Kong would be removed from the British Empire over my dead body)」在1943年開羅會議上,他問陪同蔣介石參加會議的宋美齡:「你以為我真的是騙子、惡棍,守住殖民地不肯放手?」宋美齡收起常見的笑容,反問道,「你又怎麼知道我有這種想法?」可見保留殖民地,在那時候不是一件光彩的事。邱吉爾要保住香港,完全出於對遠東戰略和通過香港接觸中國的高瞻遠矚。
戰後四年,中國內戰導致大陸建立共產黨政權,一開始中共就制訂了對香港「長期打算,充分利用」的政策,此外是大陸人大批湧來香港,帶來了資本、工業技術和經營手法,改變了香港的經濟局面。然而,英國雖管治香港,在香港卻無法作「長期打算」。近年解封的英國國家檔案館一些文件顯示,從上世紀50年代開始,香港歷任總督多次尋求推行民眾選舉,但迫於中共領導人的壓力,都要放棄。主管香港事務的廖承志曾表示,如果倫敦試圖改變香港現狀,「我們將毫不猶豫採取積極行動,解放香港、九龍和新界。」另一份文件顯示,周恩來總理曾對英國官員說,任何在香港引入哪怕一點點自治的嘗試,都會被視作「非常不友善的舉動」和「陰謀」。
因此,在政治上,英國無法把民主制度引入香港,只能夠在香港延續殖民地制度。殖民地管治對英國商人在香港的傳統利益或有裨益,但對英國的國家利益卻很少,而且背上殖民主義的惡名。因此,1967年前,在英國國會,香港從來不是議題。
1967年英國在香港的管治,的確是在英國傳統法治下的「無為而治」。香港那時仍然實行「大清律例」,即容許納妾。香港紀律部隊的貪污也「制度化」。警察、海關、消防,貪污已經成為維繫運作的必要潤滑劑。消防隊救火,明言「有水就有水,冇水就冇水」。對大量中國難民湧入和建於山坡的寮屋大火,港府亦只是建造設施不全的狹窄徙置區應付需求。對於資本家盤剝、工人遭到不合理待遇,政府也沒有·立法規管。在殖民地掌權者眼中,這些也許都是中國人習慣的生活方式。
在港英政府內,或十里洋場中,有沒有結構性的種族不平等。肯定有。英國殖民政府的種族歧視不會明顯流露,但在就業、升職等各方面,華人受到洋人的不平等對待,是可以被看到的。
港英不作為,種族不平等,和一些管治弊端。香港人知道。但比較他們逃離的地方,這些不滿都在可以忍受的範圍內。最重要是在法治下的香港,人身安全有法律保障,不會有突然而來的政治災難。英治下不會要香港人唱國歌,敬英國旗,若非職業需要也不要求香港人講英文。比較起不滿,香港人更重視英國人帶來的自由、法治和安全感。
1967年的「48小時最後通牒」,令香港廣大市民知道:中共政權在可見將來,不會「收回香港」;港英以強硬態度對付暴動,值得支持;香港是可以作長久規劃的地方。「過客」心態漸漸讓位於對香港的認同感。
英國當局,料不到會受香港市民廣泛支持。於是,港英施政就進入一個進取的新階段。福兮禍所伏,六七左暴是禍,產生的結果卻是福·。(60)
圖·1,1943年開羅會議上,蔣介石、羅斯福、邱吉爾與宋美齡,邱與宋也許正就香港問題交談。
圖2,1945年接受日本投降儀式的人物,左二起是中國第二方面軍司令張發奎、英國海軍夏愨少將、(何東之子)何世禮將軍。
圖3,1960年代親台團體在九龍城慶祝「雙十」,啟德機場的起降飛機離樓頂不遠。
(《失敗者回憶錄》在網絡媒體「matters」從頭開始連載,網址:https://matters.news/@yeeleematter)
同時也有7部Youtube影片,追蹤數超過1萬的網紅Topaau土炮,也在其Youtube影片中提到,「昔日的生活或許較清貧簡單,從舊物中看到大家都好像很享受生活,充滿希望。」創立小久工場的阿皓說,他今年才28歲,卻喜歡老香港。「我所做的精品由五六十年代橫跨至今。」 垃圾蟲徽章、中巴磁石貼開瓶器、啟德機場離境班機明信片……相信不同年代長大的,都會給勾起珍貴的回憶。 「設計精品最初純屬興趣,邊工作邊玩...
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20210907 黃偉民易經講堂
謝霆鋒說要放棄加拿大國籍。
北京重手想整治影藝圈,拿趙薇揚刀立威,再傳出四十七人劣跡藝人名單。跟住,說將有《限籍令》,封殺擁有外國護照的藝人云。
霆鋒說:
我是在香港出生,本來就是一個中國人……
但為什麼他擁有加拿大國籍呢?
鏡頭應該轉回一九八二年。
八二年,英國首相戴卓爾夫人訪華,揭開了九七年香港前途問題的序幕。
香港開始一片恐慌。
共產黨來了!
可憐天下父母心,看著家中兒女,有條件的,人人都準備收拾細軟,無鞋挽屐走。
那時候的啟德機場,日日哭聲震天,家庭相擁送別。明日隔山嶽,世事兩茫茫。
藝人愛移民的溫哥華,基本上香港半個娛樂圈,都選擇在溫哥華落腳。
四哥拉姑霆鋒婷婷這一家,是香港基層市的本地皇室象徵。
每到新年,報攤的雜誌封面,就是他們一家四口,穿起新年靚衫,又桔又水仙,向香港人拜年,我們就知道,新年到了。
四哥拉姑,事業當年如日中天,但看著這雙小兄妹,就像其他的香港人一樣,含淚離場。
為了兒女的未來,任何父母都願意犧牲一切。
他們在溫哥華搞製衣。
放棄香港的影藝事業,換回兒女的人生。幾乎所有的香港人,都是用這樣的心態,遠走天涯的。
故事的發展,大家都很熟識了。
四哥拉姑,當年為什麼移民?當年適心安排的兒女保障,竟然成為了今日兒子事業的負累!
霆鋒今日放棄加拿大籍,是他人生中無數抉擇的一次權宜取捨,是個人選擇;但對照下,才驚覺,父母親盡半生的善意安排,竟有機會成為兒女人生的障礙。
父母對兒女的安排,永遠都是基於愛和祝福,但世事無常,很多的愛,往往變為詛咒。
三十多年前香港人倉惶逃生的場面,今日又再出現。
身邊的人,一個一個的離開。很多,身在英國,才用WhatsApp告知。走得匆忙,走得惶然。
家住的大廈,隔天就有移民搬屋的貨車在樓下,在裝箱打包,機場的兩個出境入口,又哭聲直上干雲霄了。
今日的中小學學位,竟出現了六萬個空缺。孩子不可能不讀書,六萬個空缺,代表了多少個離港的家庭?
處處無家處處家,是香港人的宿命。
杜甫有一首五言詩,《贈衛八處士》,訴說人生聚散無常,相見難得的情境。今日香港人,在這樣的時局讀來,更是別有滋味。
《贈衛八處士》
人生不相見,動如參與商。
今夕復何夕,共此燈燭光。
少壯能幾時,鬢髮各已蒼。
訪舊半為鬼,驚呼熱中腸。
焉知二十載,重上君子堂。
昔別君未婚,兒女忽成行。
怡然敬父執,問我來何方。
問答未及已,兒女羅酒漿。
夜雨剪春韭,新炊間黃梁。
主稱會面難,一舉累十殤。
十殤亦不醉,感子故意長。
明日隔山嶽,世事兩茫茫。
詩文淺白,誦讀就令人低迴不已。
詩名的衛八處士,是杜甫的故人,姓衛,排行第八;處士,即隱居不仕的隱者,所以,生平無從考矣。
在離亂的時代,動盪的旅途,杜甫經歷了安史之亂,又被貶官,下放途中,尋訪故人衛八。
經歷了滄桑巨變,與故人重逢,這短暫一敘,當然別有滋味,一夕相會,又匆匆告別。
開首四句,人生不相見,動如參與商;今夕復何夕,共此燈燭光。
人生常有別離,但相見不易。離亂時代,各人的命運安排都不同,就好像天下卯位(東面)的商星,與酉位(西面)的參星,基本上兩星一出一沒,永不相見。
今晚是什麼好日子,竟然給我們燭光下暢談話舊呢!
少壯能幾時,鬢髮各已蒼。
一生人,青春歲月有幾多呢?再見原來你我頭髮都花白了。
亂世重逢,第一眼就從容貌變化說起。青春歲月,好像瞬眼就過,所以說「少壯能幾時」,對照的,是「鬢髮各已蒼」。人生的迅速變化,用容貌帶出那種驚悸。
訪舊半為鬼,驚呼熱中腸。
老友見面,互相詢問當年的朋友消息,竟然大半都不在人世了。
聽到消息不禁驚呼,吓!他也過世了?心裡火辣辣地難受。
人生不相見,是時代的離亂;
訪舊半為鬼,是干戈的險難。
焉知二十載,重上君子堂。
杜甫寫此詩時四十八歲,故舊死了一半,知交零落。所以,用「焉知」的反問,估唔到分別二十年,還可以有命來探你。
昔別君未婚,兒女忽成行;
怡然敬父執,問我來何方。
上次見你的時候,你還未成家,今次見面,已經成堆小朋友了。他們都很好奇,我這位稀客,不停問著我的背境和見聞。
眼前的故友,當年一別之後,頭髮白了,也成家了,還兒女成行,影照這種彷如隔世的喟嘆。
鏡頭一轉。
問答未及已,兒女羅酒漿。
夜雨剪春韭,新炊間黃梁。
杜甫還未有機會回答小朋友們的好奇多問,衛八已經熱情的催促兒女,攞酒上菜。
亂世荒村,不會有什麼特別的佳餚了,杜甫也沒有要求什麼美食。
見到的,都是故人心事,他冒著夜雨出田剪下新鮮的韭菜;煲了新煮的黃米炊飯。不是什麼魚肉,但盡是人情。
主稱會面難,一舉累十觴。
十觴亦不醉,感子故意長。
明日隔山嶽,世事兩茫茫。
故友相逢,不是淺斟慢酌,一舉累十觴,一連先乾十杯,這側寫主人也激動,內心的不平靜。
追酒的人,只有一個原因,他們求醉。
主人尚且如此,杜甫的心情,更不待言了,對今夕的眷戀,知道明日的別離。
他們沒有醉,因為唔捨得醉。明天一早就分手了,明日隔山嶽,世事兩茫茫。
他們知道,今日之別,後會未知何期?
這是回應開首說的人生不相見,動如參與商。今日眷戀,對照明日別離的慨嘆。
昔日一別,幸運地今日能重見;但明日之別,誰知後會有沒有期呢?
明日隔山嶽,世事兩茫茫。
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哈佛知識分享:《做生意的三個 S》 - 七集介紹、第一及第二集。
做生意有三個 S: Survive (生存), Sustain (持續), and Succeed (成功).
全文內容:
https://docs.google.com/document/d/1grPxQjlN7OUFarSI3KYLgbQL1-7Bw3-X3uPTqV9_mZA/edit?usp=drivesdk
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My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8/9月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
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聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
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1. 先講生存 survive - 即係收入多過支出。連錢都賺唔到,日日蝕做乞衣,唔好講嘢。 絕大部分生意,五年內都係生存唔到!
2. 再講持續性 sustain - 持續地賺到錢,持續地收入多過支出,Sustaining 養活咗99%中小企, 但佢哋永遠都係中小企 ,因為可能幾十年業績都浮浮沉沉!
3. 要成功就講 Succeed, I mean become really really Super Successful - How to win? 就要講策略 Strategy.
Do you have a strategy? 你做生意有無策略?
根據哈佛最出名嘅策略教授 Michael Porter "The first test of a strategy is whether your value proposition is different from your rivals. If you are trying to serve the same customers and meet the same needs and sell at the same relative price, then you don't have a strategy. "
如果你嘅價值主張係同你嘅競爭對手一樣, 即係話你服務緊同一班客, 解決緊同一問題, 收緊差唔多價錢的話, 哈佛教授米高波特就講你係「人做你做」,你「無策略」 。 長遠,你唔會賺大錢! You can only sustain, but cannot be super successful! 咁應該點?
Understanding Michael Porter! 何謂競爭? 何謂策略? 如何勝出? What is competition? What is strategy? How to win?
Michael Porter 相信係仲在生最出名嘅大學策略教授, 佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 1980提出嘅 Four Generic Strategies (四個一般策略), 1985年再提出嘅 Value-Chain Analysis (價值鏈分析), 讀過任何 business school 嘅同學都應該學過。 佢今年已經七十四歲, 唔知仲可以教多幾耐書,有幸我2017年去哈佛大學親身上過佢課程,畢生受用。
今次我就一連七集,同你分享呢本書 Understnding Michael Porter。
(1) Competition, what's the right mindset? 你應該點諗「競爭」?
(2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
(3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你有競爭優勢?
(4) What is strategy? How do you create value? 什麼是策略 ? 你如何創造價值?
(5) The trade-offs. 要「取」得更多,就要「捨」得更多。 做生意如何「取捨」?
(6) Fit. 成間公司要言行一致! 全部力要向同一個方向走。
(7) Continuity. 持續性,無得急! 路遙知馬力!
有興趣聽多啲,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下一集同你先講 (1) What is competition? what's the right mindset? 乜嘢係「競爭」? 你應該點諗「競爭」?
第一集:
哈佛知識分享:《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
一連七集: 今集同你先講《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset?
做生意你可以 Me Too, Me Better 或者 .... Me What? 乜嘢? 等陣再講。
Me too, 就係「人做你做」, 你要贏,只能夠鬥平! 同一碟乾炒牛河, 如果一樣味道,你就係要賣平啲,人哋先幫襯你。
Me better,就係你做得叻啲,你做得好啲、快啲、靚啲、新啲, 咁你就可以收貴啲! 你碟乾炒牛河,真材實料的,好味啲,就可以賣貴啲。
可惜前兩者,都係一個零和遊戲。 你贏,就人哋輸。 人哋贏,就你輸。個餅係得咁大,你日日講 market share (市場佔有率),但無新行業價值製造過, 個餅冇大到。
根據哈佛策略教授 Michael Porter, 做生意除咗 Me Too, Me Better, 你要盡量做到 NOT Me Best ... but ME ONLY. Be unique! 你做生意必需具獨特性。
佢話做生意 there is simply NO BEST! 冇話「最好」,因為唔同人客有唔同需要,你嘅產品啱,他們自然有需求。你要「創造需要」!
包括我在內, 之前香港都無「商舖基金」,買賣舖只有鬥平鬥靚。 但如果間鋪又要靚,又賣得平,硬係無錢賺。唯有靠大市升。但萬一唔升? 一個社運/肺炎,馬上個個炒家/投資者停晒。 依家個市好啲, 馬上「短炒」出返曬嚟。 但我覺得做生意係唔可以靠個市升去賺錢。 要個市跌,甚至乎大跌,都搵到食,咁先至係一盤生意。 容許我好自豪地講,社運/肺炎後,我哋買入咗31間香港街舖,沽出咗11間,合共約港幣7.9億嘅街舖,沽得嘅,間間賺錢,論宗數及論回報,都係同期全港 by far,I mean really really by far 最多! 我哋點做? 就係因為我哋行咗 Michael Porter 所講嘅,Be Unique ... be ME ONLY.
根據呢本書,Understanding Michael Porter, 佢講 what's the right mind-set for competition? 你應該點諗競爭?
盡量得,你應該諗 Not be the the best, but be unique。 唔係要做到最好,而係做到最獨特。
Not be number 1, but earn higher returns. 唔係要做到第一,而係要多啲回報,賺多啲錢!
Not focus on market share, but focus on profits. 唔係要市佔率,係要利潤。
Not serve the "best" customer with "best" product, but meet the diverse needs of target customers. 唔係要「最好」嘅產品,畀「最好」嘅客。而係 用唔同嘅產品,滿足唔同顧客嘅需求。
Not compete by imitation, but compete by innovation. 唔係人做你做,而係要創新!
Not ZERO SUM game, but POSITIVE SUM. 唔係「零和遊戲」、互相廝殺, 而係大家從不同層面創造價值, 可以有好多個贏家。
記住競爭,唔代表你一定要贏人。 打到兩敗俱傷,又有乜意思呢? 如果即使你打唔打低人,自己能夠賺多啲錢,咁又 why not? 點解要去打低人呢?
"Strategy explains how an organization, faced with competition, will achieve superior performance. The definition is deceptively simple." by Michael Porter.
好的策略,就係能夠解釋到點解有競爭對手環境下,你公司依然能夠達致較高回報。
Operation effectiveness is different from having a good strategy. 有高嘅營運效率,唔代表有好嘅策略。
Michael Porter 話 Operation effectivness 就好似隻老鼠喺個圈入面係咁跑咁, 無論你點跑得快,你都只係繼續喺個圈入面。 你可以勤力啲、做得快啲、做得好啲,但始終你繼續都係喺個圈入面。
但有好嘅策略,a good strategy , 就能幫你跳出呢個圈,帶去你想去嘅地方。
"If rivals all pursue the "one best way" to compete, they will find themselves on collision course." by Michael Porter
「如果所有競爭對手,都朝著一個「做到最好」的方向競爭, 大家只會撞到頭破血流。」
"Strategic competition means choosing a path different from that of others." by Michael Porter
「策略性競爭是指揀一條同競爭對手唔同的路。」
好似間茶餐廳咁, 你可以炒餸快啲,上菜快啲,服務好啲,埋單走多兩轉, 但係始終都係一間茶餐廳,只係做緊 Me Too 或者 Me Better. 人哋唔去你嗰間,就去另一間,係一個「零和遊戲」。 無論你點做得快啲、好啲,競爭對手一樣都會嘗試追上。 無策略,你會跑得好辛苦。 喺個圈入面繼續跑來跑去。
另一種諗法,或者你可以把間茶餐廳, 變成專做外賣, 加埋其他餐廳上你平台, 加下加下,變下變下,變成間 Deliveroo。同前者一樣,大家都係做食,但你專做外賣,咁你會唔會係 more unique? 更獨特! Earn higher returns, compete by innovation AND 做大啲個餅 positive sum game 呢? 會唔會有原本唔想食茶餐廳嘅人,都叫咗外賣返屋企食呢? Deliveroo 依家倫敦上市嘅市值係超過500億港幣, 試問有幾多間茶餐廳或飲食集團能做到呢?
唔想咁大改變? 試想想賣漢堡包。 麥當勞係全球最大快餐店,唔駛講。 佢嘅漢堡包係賣得最快,最多! 但你識唔識呢個女人? Lynsi Snyder. In-N-Out Burger 第三代接班人。
Michael Porter 話相比起麥當勞,佢唔係要最快最大最多,In-N-Out Burger 係要最新鮮嘅食材,never frozen, never microwaved,最有傳統風味,最具 family tradition 家族色彩, 餐牌/秘方基本上70年都不變過。McDonald / Burger King 餐牌有超過80樣嘢揀,佢只得少過15。
佢要嘅係家庭傳統 family tradition! 佢係要做少啲,做好啲,每人分多啲。雖然每間分店都賺到錢, 以舖比舖,平均每間In-N-Out Burger 舖嘅營業額係每年450萬美金,高過麥當勞的舖平均每年260萬美金,高出七成。每間 In-N-Out 舖嘅 Profit margin 估計高達20%,比同行競爭對手亦高出一倍, 佢就係要特登開少啲,開慢啲。用咗70年時間, 只係開咗三百幾間,全部自己直接經營兼自置物業, 為咗容易管理,絕大部分分店都係喺美國西岸。 佢每開一間分店往往啲人都要大排長龍, 有人揸幾個鐘頭車,甚至乎搭飛機/酒店過夜專登去食。
......
因為每間舖賺到錢,個個員工人工都特別高。例如,根據網上薪酬統計網站 Glassdoor.com,In-N-Out Burger 嘅 Store Manager 店長平均人工加花紅,係年薪美金16萬3千元。 麥當勞? 係美國只係4萬4千美金。In-N-Out Burger 高出近3倍。 最基層員工,人工都比市場高出5成。人工高,自然員工做耐啲,平均Store Manager 店長都做17年,員工上下一家人感覺強啲,對人客笑容自然多啲,服務好啲。
比起麥當勞,佢哋唔係鬥快鬥多。In-N-Out Burger 每個客往往都要等成起碼十分鐘先有漢堡包食。提起 Mobile ordering 手機落單, 咁啲人客唔使等咁耐? 聽下佢 CEO Lynsi Snyder 點講?
......
Be definition of Michael Porter, In-N-Out Burger is pursuing a different path from that of others. 行緊條自己嘅路。Be unique! Not to be number 1, but to earn higher returns. Not to focus on market share, but on profit. 唔同嘅客有唔同需求,既然自己回報可以高啲,點解需要打低競爭對手呢? Positive Sum Game, 個餅係做大咗! 雖然佢聲稱永遠都唔搞 franchise,永遠唔搞上市,全部自己親自經營,根據2021年福布斯富豪榜,In-N-Out 第三代老闆 Lynsi Snyder 身家現有36億美金,係榜內最年輕女士。 麥當勞嘅創辦人呢? 都唔知去咗邊度!
你呢? 你又打算點樣同人競爭? 記住,Michael Porter 話:
"In the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best.""
絕大部分嘅生意, 冇嘢叫做絕對嘅「最好」!
BE UNIQUE. 做到 ME ONLY!
"Winning without beating others!" 「唔使打低競爭對手都勝出!」咁先至係「贏」嘅最高境界。
有興趣聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
有時間就睇埋幾年前 CBS 對In-N-Out Burger 嘅報導,家族經歷過幾次嘅悲劇,依家留到第三代,佢哋嘅堅持可能亦對你做生意有所啟發。
第二集:
哈佛知識分享: What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要打低競爭 對手,而係要賺錢! - My favorite quote from Michael Porter.
今次一連七集同你講 Michael Porter. 上集同你講咗《何謂競爭? 你應點諗競爭?》What is competition? What's the right mindset? 今集同你講 (2) What are the Industry Competitive 5 Forces? 什麼是行業的五大動力? 對你利潤有什麼影響?
巴菲特 Warren Buffett 曾經講過: “When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact.”
當好聲譽嘅經理, 遇上差回報聲譽嘅行業,通常係行業嘅聲譽會繼續留低。
因此我經常話「先揀行業,後諗點做!」 做生意就好似賽馬比賽咁,要勝出,行業就係隻馬,老闆就係個騎師。 隻馬識飛嘅,騎師煲兩口煙都能勝出, 如果佢再加把勁, 鞭多兩下,咁就不得了, 可能賺到盤滿缽滿! 但如果隻馬係跛嘅,唔通騎師跑埋一份咩?! 咁就騎師唯有先要醫番好隻馬,再去比賽, 咁勝出機會率才更大。
但如何分析隻馬 (即係個行業) fit 唔 fit? 根據哈佛大學最出名嘅策略教授 Michael Porter,佢1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 從五個層面分析個行業得唔得, 亦都係可以就住呢五個層面加強隻馬嘅競爭力。
分別係:
(1) Bargaining Power of Buyers 買家的議價能力。
(2) Bargaining Power of Suppliers 供應商的議價能力。
(3) Barriers to Entry 入行門檻。
(4) Threat of Substitutes 代替品的威脅。
(5) Internal Rivalry 內部競爭的激烈程度。
近年好多人提出,應再加多第6個:
(6) Availability of Complements 互補商品的存在。
要賺錢就係希望價錢 (Price) 高過成本 (Cost), 相差越大,你就賺錢越多。 但你要賺錢,你要知道你唔單止係同你競爭對手爭緊, 你同一時間係同緊你嘅買家、供應商、代替品、及潛在入行競爭者爭! 逐個逐個同你講,因為:
(1) 越大買家的議價能力 Bargaining Power of Buyers,就會把你價錢越撳低, 因為買家佢哋會講價,所以唔可以太依賴某個買家。
一般嚟講,如果最大嘅客戶佔你超過10%營業額,或者最大五個客戶佔你25%或以上營業額, 你就有customer concentration risk, 過份客戶集中的風險。 因為你好怕佢哋走, 佢哋議價能力就自然提升。 好多廠,某個歐美大客訂單都分分鐘佔咗超過一半生意額, 因此經常畀人牽住鼻子走,好多嘢做,但賺唔到錢。
"Powerful buyers will force prices down or demand more value in the product, thus capturing more of the value for themselves." by Michael Porter
「議價能力強嘅買家,會把價格推低或者對產品要求提升, 從而買家自己得到更大價值。」
包括我自己在內, 前排某大美資基金,管理美金資產幾百億,話同俾我幾十億同我合作投資商舖,但條件多多, 又呢樣又嗰樣 ... 唔只一間,仲有好多其他,我全部 say No。 就係因為我唔想過份依靠某大客,當我無本事。 我想細細間,慢慢增長,玩耐啲。遠遠好過霎時間爆發得太快,遲早市況一逆轉就爆鑊。
我成日話,我每季只係希望集資港幣6000萬,加我自己 top up 25%, 冇咁大個頭,唔好戴咁大頂帽 。我自己個 fund 每季集資,每年淨資產增長四五億港幣,每個月拉勻買入港幣5000萬街舖,沽2000萬,I'm happy! 買下買下,好快就買足1000間街舖。要依賴就依賴我自己,信得過多好多。
為咗增長,你又有冇過份依賴某個或幾個大客呢? 如果佢哋鏈你或者執咗,你又會點呢?
仲有, 唔單止客人大,佢哋嘅議價能力先至強。如果你嘅產品係市場係冇乜差異化, no differentiation, 人做你做, me too strategy, 個個都係度格價的話,佢哋買家議價能力都係好強。因為人哋平一蚊,佢哋就走咗,buyers are very "price sensitive", 你為咗留客,唯有減價。因此,you have to be different, 同其他競爭對手有所唔同, 咁即是你加價,買家都留低幫襯你。 但問心,你盤生意同人哋又有幾唔同呢?
(2) 越大供應商的議價能力 Bargaining Power of Suppliers,就會把你成本提升,因為供應商佢哋會加價。員工、舖嘅業主都係間茶餐廳嘅供應商。 銀行就係財務公司嘅供應商, 我最大嘅供應商就係嗰班沽舖嘅業主, 因為每個月我洗緊五千萬入貨。
"Powerful suppliers will charge higher prices or insist on more favorable terms, lowering industry profitability." by Michael Porter
「議價力強嘅供應商,會收貴啲價錢,或者要求更有利嘅條款 ,導致降低成個行業嘅利潤率。」
香港好多生意都係代理某品牌/產品或 franchise (特許經營)開始,佢哋都係供應商。但如果咁多年不斷都只係靠做代理/franchise,好就好,萬一外國某品牌易手或同第二代唔啱,咁就大鑊。
Michael Porter 話,如果 switching cost (轉換成本)係高嘅, 例如果佢哋要重新當地請人 、重新開舖、重新鋪設個網絡,供應商都可能焗住留低,佢哋嘅 bargaining power (議價能力)會下降。 但如果, 一下子終止代理或 franchise 協議,就所有嘢歸佢,咁你就大鑊! 供應商嘅議價能力極強, 就好似香港嘅7-11咁。
7-11而家在香港開到一千間分店,當中大約400間係特許經營。話就話係特許經營比創業者創業,實質上所有嘢都係歸牛奶公司 (7-11母公司), 加盟者其實只係攞住嚿錢打份工, 話走就走,人客都唔知發生乜事。 問心,你同我都唔知邊間7-11是嗰400間特許經營。咁樣供應商的議價能力 bargaining power of supplier 就極強。 因此, 我認識好多711的加盟者, 勤力守規矩一定搵到食,但發達,住山頂洋樓養番狗?! 我 so far 仲未聽過。
做生意目標,根據 Michael Porter, 就係要把你嘅供應商議價能力降低。 從多啲唔同渠道入貨,流程盡量標準化,好似大家樂/McDonald's 咁,咁對員工既依賴程度亦都會降低。 做代理嘅,就 make sure 即使唔做,啲人物、網絡係歸你。 我識好多朋友,都係一面做代理,另一邊就建立自己品牌, 打長短棍做生意。 代理係短棍(賺錢),自己品牌係長棍(投資),睇長線。
你又打算點降低你對供應商嘅依賴程度, 增強你自己嘅議價能力呢?
(3) 越低入行門檻 Barrier of Entry 就會把你價錢下降及成本提升, 因為多人入嚟爭,自然大家都減價促銷及加價搶人搶貨。
"Entry barriers protect an industry from newcomers who would add new capacity." by Michael Porter
入行門檻會減低新加入者增加產量。 產量多,自然價格下跌。 向供應放入貨都會多咗,亦都會搶高來貨價。 因此做生意嘅你,就要盡將個入行門檻提升。主要有三方法:
(1) 做到好大,有規模經濟(economies of scale), 咁你每件貨生產嘅平均成本就會下降,即是規模報酬遞增(increasing returns to scale), 咁競爭對手就好難入嚟同你爭。
(2) 做到好專, 只要你有某專業知識,人客就會好依賴獨有技能。 例如我自己唔單止淨係投資地產,我係專買街舖。 我唔單止係領展/黑石等大地產基金,大我唔夠他們大,但我係專買香港五六千萬以下街舖嘅商舖基金。 當你做得專,人客自然好難搵替代品。
(3) 當多一個人客使用,對原本個人客價值就提升,this is what we call "Network Effect" (網絡效應)。例如whatsapp/wechat/facebook/youtube,全世界只得你一個人用就冇用,越人用對你嘅價值就提升。
如果你有齊以上三樣嘢,恭喜你,新競爭對手好難入嚟同你爭! 你有排賺錢。 但如果你三樣都冇,你只係 Me too Me Better 嘅策略的話, 我估你只會繼續浮浮沉沉, survive (生存) and sustain (持續)唔難, 但好難 become super successful (好成功).
第四動力 : (4) 越大代替品的威脅 Threat of Substitites 就會把你價格下降, 因為人客可以選擇其他商品,唔駛用你。
"Substitutes - products or services that meet the same basic need as the industry's product in a different way - put a cap on industry profitability. " by Michael Porter
「產品或者服務嘅代替品, 會把整個行業嘅利潤封頂。」
例如 DVD rental 租碟, 令到好多人唔駛買碟. 有 Netflix 嘅 streaming 就唔駛再去租碟。 有高鐵就搭少啲飛機, 有whatsapp就打少啲電話, 有數碼相機就少人用菲林相機。It's all true!
因此你經常都要諗下你嘅行頭會唔會突然間有代替品 substitutes 去衝擊你成個行業。 咁你點應對呢?
包括我自己在內,有網購,就自然落少間舖買嘢。 因此長遠舖價必定受網購影響。 但我只買街舖, 香港有大約有十萬間街舖, 我只想好似7-11咁,當中揸住一千間,我係業主。即1%。 我相信網購點發達,都唔會快過你行過條街口喝入去7-11買包嘢飲。 因此我揀舖都要好小心。 我只買街埔,係因為街舖冇新供應。 網站可以有好多個,商場可以再起一千個,但街鋪無。 啟德、東涌、將軍澳、明日大嶼都好,都係無街舖賣。 物以罕為貴。而我盡量都只買可以做飲食及服務業嘅街舖, 難被網購取代。如果純粹做零售、乾貨,投資就要好小心。
你行頭嘅產品或者服務,又輕唔輕易被替代品取代呢?
最後 (5) 越大內部競爭的激烈程度 Internal Rivalry 價格就越低及成本也越高,因為大家同行都鬥平鬥靚, 可能導致割喉式競爭。
"If rivalry is intense, companies compete away the value they create, passing it on to buyers in lower prices or dissipating it in higher costs of competing." by Michael Porter
如果行頭有割喉式競爭,任何價值製造嘅利潤, 都會因為減價或者成本上升而消失。
咁你又點知道你個行頭易唔易會有割喉式競爭? 睇6樣嘢:
(1) 大家競爭對手係唔係差唔多大細,好多好散。好似街市咁,咁就好容易減價競爭。 但如突然有一兩個大嘅龍頭冒起, 好似百佳/惠康咁,反而會穩定價格。
(2) 大家賣嘅產品差唔多, 好容易格價。 例如手機品牌、電子產品。
(3) 好多人入嚟爭,唔係為錢而爭, 而係為社會貢獻或者國家任務而爭。
(4) 整體行業增長好慢, 甚至乎收縮,變成「困獸鬥」
(5) 產品係 "perishable" 即係 時間係敵人! 呢一刻唔要,之後想要返都唔得。 例如: 酒店房,今晚唔住,聽日就有其他人。 機位今日唔答,聽日就已經飛走咗。 因此今日就大家都要劈價求售。
(6) High Exit Barrier 高離開行業嘅門檻, 好多生意,唔係話走就走,好多面子面俾、好多員工要炒、好多數要找、 老豆、阿爺留落嚟, 阿孫阿仔焗住要做, 有生意但唔識變通嘅,唯有減價。
"Price competition is the most dangerous form of rivalry." by Michael Porter
價格競爭係最危險嘅競爭。
好彩我選擇買舖。因為間間街舖都唔同,有獨特,無炒家會入嚟做蝕本生意,即時今日唔減價賣,一百年後間舖都仲喺度,時間係朋友,舖價仲分分鐘升咗。
自問,平時你又有幾大劈價求售嘅壓力呢? 你點樣可以做得獨特性,唔同人哋割喉式競爭呢? 把時間變成朋友呢?
以上就係 Michael Porter 1979年首次提出嘅 Porter's Five Competitive Forces (行業競爭五大動力), 近年好多人都提倡應該有第六個。
(6) Availability of Complements 互補商品的存在 (仲於有個好嘢!) 。越多就越把價錢提升及成本下降,因為多咗馬路 (車嘅 complements) 就自然更多人想買車, 更多人想買車,就自然車價格上升,每架車生產及銷售成本也下降。
做餐廳嘅,Deliveroo 可能係 complements 互補品, 馬上送外賣成本下降。 做電動車嘅,多啲充電站就係互補品,令到多啲人買電動車。4G/5G 上網快咗,係手機遊戲嘅 completment. 唔同嘅 Apps 都係買手機嘅 completment. 越多人創業,都係我買舖嘅 complement.
Michael Porter 話做生意,就要明白以上五加一項的行業推動力,點樣影響整個行業嘅利潤。 頭五樣,is not Add-Up effect,唔係睇總和,而係只要一個差至極點, 成個行頭及你盤生意好易玩完。
例如有咗手機網上新聞之後, threat of substitute 代替品嘅威脅,舊式嘅報紙檔/雜誌社就執一間少一間。 如果你做餐廳只得一間舖,咁多年來太依賴某業主單一位置, 唔知係咪因為風水好定心頭好,萬一業主一沽舖,下手買家大幅加租,盤生意也馬上玩完。記住 Bargain power of supplier 業主就係你供應商, 如果你冇得搬,佢議價能力就好強。
因此,做生意你就係要盡量想辦法, 把握以上五加一動力,加強你自己嘅生意穩定性及賺錢能力。記住,一開場我話:
The real point of competition is not to beat rivals. It's to earn profits.
競爭,最重要唔係要贏對手,而係要賺錢! 要賺錢,長遠賺得穩定,就要好好把握頭5大動力,把他們盡量推下降,及第6動力盡量拉上升。
有興趣一齊研究下點做? 聽多啲 Michael Porter,就來我七/八月份星期六嘅早餐會啦! 下集我再同你講 (3) Competitive advantage through your value chain 你的企業價值鏈如何令你更具競爭優勢?
。。。。。
My hobby 《星期六早餐會》!
七/八/九月份早餐會 Topic: Applying "Michael Porter" to your business: How to compete and win!
哈佛分享: 如何應用「米高波特」於你盤生意? 點競爭? 點贏?
講起哈佛策略教授, 無人出名過 Michael Porter. 有幸我2017年在哈佛親身上過他教的課程, 今次早餐會同你分享,希望對你做生意亦有所啟發。
有興趣參加啦 😃 每次限四位 (包括我)。 人多傾唔到計。
7月/8月份,逢星期六早上9時開始,約三小時半。地點中環。
對象: 中小企老闆/創業者/公司管理層,連我限4位。
有興趣參加的話,請 whatsapp 你的名片給 Suki (我助手) (+852) 5566 1335。
我唔係靠呢行搵食,免費,我請食早餐 😉 Be friends ..... 有機會到時見你。李根興 Edwin
www.edwinlee.com.hk
www.bwfund.com
聯絡李根興 whatsapp (+852) 90361143
#michael_porter #競爭策略
十二味啟德 在 Topaau土炮 Youtube 的最佳貼文
「昔日的生活或許較清貧簡單,從舊物中看到大家都好像很享受生活,充滿希望。」創立小久工場的阿皓說,他今年才28歲,卻喜歡老香港。「我所做的精品由五六十年代橫跨至今。」
垃圾蟲徽章、中巴磁石貼開瓶器、啟德機場離境班機明信片……相信不同年代長大的,都會給勾起珍貴的回憶。
「設計精品最初純屬興趣,邊工作邊玩票式經營網店。」阿皓回憶道。初出茅廬的他,大概沒料到,這副業竟成為日後人生的救贖。
畢業後像大部份人一樣,阿皓當起了上班族,從事廣告出版。
「職場生活很有規律,加班時間很長,我又不適應辦公室文化。」他一回到公司門口就想請假,天天睡不穩、食不妥,掙扎了大約三四個月。「那時真的很迷失。」
想改變,第一步就是回想現有的是甚麼。這時他想起了已放下了的網上精品生意,就決定辭職全心投入網上事業。
「起初年半沒有利潤,在家吃飯,不買衫,甚麼娛樂都不玩。」
加上又是新手,撞板免不了。「起初貪快,就沒有睇版,到貨才發現不對辦。」大約兩年後才漸漸上軌道。
「父母起初當然不贊成,怕生活不穩定。」他以行動證明自己不是遊手好閒,每日也認真工作。「事情開始順利,情緒也穩定下來。」
他預定平均兩至三個月,就要完成一件產品的設計和生產等。「首先要構思主題,例如是西餐廳,就去找多些資料。」包括看書和舊報紙、去二手古物店和夜冷店等。
然後是繪圖、跟廠商商討生產模式、質地、數量及交貨日期等;接下來是拍攝、宣傳、上架等。
全程一人負責,可以想像過程很孤獨。「起初兩年都在家home office,沒有人可以商量。後來存貨多了,收入穩定了,就跟人合租studio。雖然工作不同,但看見大家都在努力,也會加把勁,亦有人可以商量。」
在旁人眼中,阿皓做的可能只是小玩意。「就算是小玩意,但我認為背後承載的理念或感覺並不細微。」
例如一個像金鳳米袋的麻布袋,見證了香港從前米業的繁榮;舊戲票貼紙,說明昔日港產片興盛的日子。
阿皓自信地說,「可以喚起大家的集體回憶,我認為自己幸福亦幸運。」
小久工場
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柴灣40年古法叉燒 新桂香燒臘
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走進九龍城,南角道、衙前圍道一帶聚集多家美食店,而啟德道一帶卻是車房、舊廠,但街尾藏着一家老字號─黃明記,在區內扎根四十多年,由潮州人黃氏一家經營。
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今日香港,我們視搭飛機如無物。千多二千元買廉航機票,周五六日快閃日韓台泰,為繁忙的生活偷個小閒。機場,不過是個交通中轉站,來去匆匆,盡是快樂的回憶。
吳邦謀James是位六十後,小時候家人在九龍城開士多;人人喊煩的飛機升降噪音,他一聽就知道來自甚麼飛機,抬頭一望,不同設計與顏色的飛機也着實吸引:「大個可以喺機場返工,朝夕相對就好了。」對香港航空業,及啟德機場的愛,讓他於98年考入機場工作,成為機場跑道燈自動檢查系統的發明人之一。還變成本地航空史收藏家及活字典,寫了五本相關歷史書籍,間間圖書館都借得到。
拖住一大篋收藏品,我們在新蒲崗與九龍城遊走。新蒲崗大明渠那邊有條爵祿街,街坊叫它「着陸街」。五十年代以前,真是機場跑道。戰後經濟蓬勃,原來「爵祿街」跑道不夠長,香港政府用一個月時間把跑道尾的村子遷走,跨過彩虹道馬路,延長跑道至今日大城街的位置。「當時有個閘,有飛機來就落閘停車,一等可能等好耐的。」望着已經密枳枳的新蒲崗,想像飛機橫過貨車而下,真不可思議。
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