【屏東縣高樹鄉精神病患傷人事件,為何制度上難以在前端預防?】
9月26日屏東縣高樹鄉發生衛生局列管的精神病患傷人事件,一名患有思覺失調症的男子因不滿便利超商女店員提醒需戴上口罩,跳入櫃檯壓制攻擊女店員,致其雙眼重傷,送醫搶救恐有失明之虞。事發過程經媒體曝光,引起社會譁然,屏東縣長潘孟安也於第一時間表示要深切檢討、補強社會安全網,與中央衛福部討論,希望強化法令,「讓精神病患不再成為社區的隱形炸彈」。
隨著這些年來精神病人的攻擊事件反覆發生,「補破網」的呼聲不斷,主責精神病患刑事案件的兩個主管機關,也因為新聞效應公開表態回應:司法院於昨(29日)晚間於官方臉書粉專強調去(2020)年底通過《刑事訴訟法》修正草案,重大刑事案件被告在法院判決確定前,若有精神障礙且具有危害與急迫性時,不需要等到判決有罪,法院可以即時運用「緊急監護」的制度,命被告進行監護治療;衛福部心口司司長諶立中接受《中央社》訪問時也提到,4年內將社區關懷訪視員增至1000人以上,明(2022)年則一定可以設置4到6家「司法精神病房」,以風險程度分級分流處理,安置高暴力風險、高復發風險的精神病患。
在公部門許諾更安全的未來到來之前,到底是什麼緣故,使得制度上難以在前端預防高風險精神病患傷人事件?
◼︎發生刑事案件之前,《精神衛生法》扮演最前端的預防角色
從2016年小燈泡案兇手王景玉、今年9月無期徒刑定讞的台中牙醫師命案兇手賴亞生,到甫發生傷害事件的屏東縣高樹鄉楊姓男子,他們共通的身分都是地方衛生局列管的「嚴重精神病人」,由公衛護士與社區關懷訪視員定期追蹤,據統計全台灣約有14萬名這樣的個案。
即便14萬名個案中有暴力犯罪比例微小,不能斷然將不定時炸彈與嚴重精神病人劃上等號,然而因其隨機性、大眾難以理解犯案動機等因素,使得整體社會將其風險放大檢視,更因部分個案過往曾有失序行為、反覆入出院的紀錄,而讓民眾擔心並質疑為何無法從更前端預防,讓有風險的精神病人強制住院治療。
然而,在《報導者》過去幾年針對精神醫療處遇的訪查,要釐清病患處遇與社會安全之間難以達成的平衡,得回到制度面的設計,甚至更需要在刑罰之外,強化社區醫療體系的治療。
現行針對精神病患的強制治療處遇,包括司法偵查中的「緊急監護」、判決定讞後的「監護處分」、規劃中的司法精神病房等,都是在發生觸法行為後,刑事案件進入正式司法程序,才會啟動。在實際的犯罪事件之前,在最前端能介入的是《精神衛生法》第41條,當發生嚴重精神病人疑似滋擾或危害公共安全,並有自傷或傷人之虞時,就可強制將其送醫或強制住院。
但實務上第一個常遇到的問題,是各縣市並無統一作業流程,「第一步通常都是call警消,有的縣市跨單位協調資源比較充足,遇到精神病人出現傷害或暴力事件,醫療人員會隨同出車評估,但有的地方人力不足,到現場的只有警消,不一定能判斷該送警局還是醫院,」屏安醫院精神科醫師、台灣司法精神醫學會學術教育暨出版委員彭啟倫在此事件後接受《報導者》採訪時表示。
◼︎強制住院形同剝奪人身自由,法定程序問題持續爭議
若是進入強制就醫的流程,得在5日內由兩位精神科專科醫師鑑定,並經過由社工、心理師、職能治療師、家屬與律師代表組成的審查委員會評估,才能啟動強制住院,強制住院最長不能超過60日,若有必要延長,必須再重啟審查程序。
「強制住院審查委員會代表國家剝奪一個人的人身自由,近年一直有一些爭議,醫界普遍認為,應該由法官透過正當法律程序來裁定(法官保留)。」彭啟倫說。
去年10月,時代力量立委王婉諭曾舉辦《精神衛生法》修法公聽會,其中討論的重點就包括現行強制住院要經過一連串行政程序,部分民眾與家屬認為門檻過高,但醫療與司法界代表則基於法定程序與病患人權,表示現行機制是對患者的程序保障,不需調整。
根據衛福部數據,近年全國每年強制住院案件,在2012年約1200件後逐年下降,近5年大多維持700件上下,經審查委員會通過的許可率則在9成以上;對照之下,另一種機構處遇外的「強制社區治療」則乏人問津,此一2013年開始,基於預防大於治療的措施,透過門診、居家治療與社區精神復健,將嚴重病人的自由限制減到最低,支持協助病人在社區中繼續接受治療、逐步適應社會生活,全國每年申請與通過件數都在50到70件上下,究其原因,常跟醫療院所須耗費過多人力成本、病人不易配合常須協調警察、健保給付缺乏誘因有關。
◼︎猶待正視的醫療與社區治療環境落差
隨著屏東高樹鄉楊姓男子過往經歷曝光,會發現他歷年來都有短暫住院治療紀錄,但過不久又出院,為此潘孟安強調,要請醫院評估「長期收治」。此一個案凸顯出精神醫療專業評估精神狀態改善,出院後當家庭資源與社區現實無法順利承接,兩者間可能出現的空窗與落差。
「在作息正常、常規化的醫院環境,我們比較知道怎麼應對這些個案,他們受到的刺激相對小,當暴力或自殺風險下降,就達到可以出院的標準,但醫療的角度很難評估社區中會遭受的刺激,這跟出院後家庭支持度、醫療與社區公衛的銜接有關,若其中出現三不管地帶,很容易出事情。」彭啟倫說。
在承擔民眾對於整體社會安全的想像,以及維護個案健康與人身自由之間,精神醫療在相關社會事件中,屢屢陷入兩難的局面,或許在政府部門許諾要以更嚴格法規彌補社會安全網前,應先正視前端包括強制就醫/住院的制度流程,社區治療模式不彰的長年問題,才能在既有的經驗與基礎上,朝向更積極的改善方向。(文/張子午)
#延伸閱讀
【直視刑罰與治療的極限──如何務實修正精神障礙犯罪監護處分?】https://bit.ly/3F4r61L
【與受苦者相遇──社區精神病人關懷訪視員的現場反思】https://bit.ly/3mfXh5T
【一場艱難的對話:一名精神障礙者如何走向殺人之路】https://bit.ly/3D2etSO
#精神疾病 #思覺失調症 #屏東 #超商 #社區治療 #司法 #報導者
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創新工場和BCG波士頓諮詢合作的「+AI改造者」系列:創新工場投資的追一科技,用領先的「數位員工」解決方案幫傳統企業降本提效。
改造者系列:傳統企業應用AI別想「短平快」 -- 本文来自BCG微信公眾號,經授權轉載。
近期,創新工場聯合BCG波士頓咨詢旗下亨德森智庫,推出「AI融合產業:『改造者』如何促進AI普惠」系列研究。人工智慧在大陸有著明確的落地應用場景,大量的AI企業活躍於這些垂直場景中,我們定義這些企業為「改造者」。「改造者」通過傳授其AI技術和垂直行業理解,極大地打破了傳統企業應用AI的瓶頸。
作為擅於趨勢前瞻的TechVC,創新工場長期看好AI領域,深入佈局,至今已經投出了7只AI獨角獸。在系列研究中,我們采訪了數家創新系AI企業,通過這些「改造者」的視角,探究傳統企業擁抱AI的範式與路徑。
隨著當前人口紅利趨弱,企業的用工成本增加,「數位員工」存在大量的市場需求。成立於2016年的追一科技,通過其核心的AI語義分析技術,幫助傳統企業利用人工智慧技術解決勞動力短缺的問題,實現降本提效。
在采訪中,追一科技首席戰略官成捷認為,傳統企業應該扭轉AI應用「短平快」的認知,投入時間和精力去梳理和構建特定於AI的業務流程,以達到正向的循環。
■系列導讀
本系列由BCG亨德森智庫與創新工場董事長兼首席執行官李開復博士帶領的創新工場團隊共同推出,圍繞「AI融合產業:『改造者』如何促進AI普惠」的課題,我們致力於探究傳統企業在應用AI過程中的關鍵要素與合作夥伴,以及傳統企業擁抱AI的範式與路徑。
在企業服務領域,AI企業,即「改造者」,能夠最直接地賦能企業提升管理效率與節降成本。追一科技便是這一賽道的佼佼者之一,借助自然語言處理技術,其「AI數位員工」可以勝任線上客服專員、行銷專員、資料質檢員、銷售上崗培訓師、反洗錢專家等崗位。
■本期受訪嘉賓:成捷
追一科技是「AI數位員工」提供商,主攻深度學習和自然語言處理,提供智慧語義、語音和視覺的AI全棧服務。追一科技的AI數位員工智慧平臺與業務場景深度融合,提供不同類型的AI數位員工,滿足企業和政府使用者服務、行銷、運營、 辦公等多種場景的智慧化升級需求,幫助他們降本提效,改善用戶體驗,驅動創新和增長。
成捷是追一科技首席戰略官。在此之前,他曾任職于麥肯錫與騰訊。成捷先生擁有清華大學學士學位與加州理工大學博士學位。
■對談實錄
Q1:追一科技為何選擇幫助傳統企業應用AI?
成博士:追一科技的定位是「AI數位員工」服務商,本質上是智慧軟件,面向企業提供AI企業軟件來説明其降本增效。當前,隨著人口紅利趨弱,企業用工成本水漲船高,員工的流動性也在增加,市場上存在大量對於智慧客服、行銷、內部溝通等的需求,企業希望由機器解決勞動力短缺問題,並為企業降本。而追一的核心AI能力是語義分析,即機器如何像真人一樣理解和表達文本資訊,再結合創始人團隊的企業服務背景,恰好能夠滿足我們稱之為「數字員工」的市場需求。追一的語音、視頻應用能夠滿足銀行、運營商等企業線上交互管道上海量的對話交互需求,涉及行銷和業務辦理等,幾乎等同于傳統呼叫中心上千乃至上萬的人工。
同時,我們也看到近些年大量企業在推進資訊化建設、雲建設,企業數位化的基礎在不斷成熟。許多企業已經積累了大量結構化或非結構化的資料,但並不知道如何應用,不知道如何從海量資料中提煉洞察。追一可以説明他們通過資料分析來實現更精細化的運營,從而提升人的產能。以保險電銷為例,通過對銷售人員的資料分析,追一能夠提煉高績效員工值得借鑒的話術和知識點,標準化後以輔助推廣培訓。
Q2:在賦能傳統企業應用AI的過程中,追一遇到過哪些挑戰?又是如何應對的?
成博士:AI火爆之後,大部分企業的心態是先投資一部分進行嘗試,其中有些企業成功地體驗到了AI的成效,於是自發地持續梳理其業務流程、構建並優化知識庫,進入了一個正向循環,投入產出比也合理,逐漸能夠覆蓋到更多場景和業務部門。
而有些企業原本對AI的預期是「隨插即用」,期待AI能在短期之內帶來巨大改變,他們應用AI的效果往往就無法達到預期,也很難將AI的效用發揮到最大,往往在一次采購之後就沒有下文了。AI企業要扭轉傳統企業認為AI「短平快」的認知,投入時間和精力去梳理和構建特定於AI的業務流程,才能步入正向的循環。
其次,許多較早開始應用AI的企業組織規模都很大,涉及到很多不同的部門——分條線、分版塊、分職能等。如何能夠協調大型企業多部門之間不同的利益和訴求,這對於AI應用而言是另一大難點。以銀行為例,總行負責智慧化建設的IT或科技部門往往考慮更有整體性的、大量部門可以通用的、長期的解決方案,且看中綜合性和可持續性更強的供應商。而業務部門往往偏好更迅速、更精准的解決方案,傾向于先行自行采購。AI企業就需要平衡和兼顧雙方的需求。我判斷在中長期會有多流匯聚的趨勢,即企業的科技部門會統籌AI智慧化建設的規劃以及技術合作夥伴的選取,總部科技部門和一線業務部門會一同系統性地梳理需求。
同時,在業務梳理過程中,AI企業也需要增進其對行業的理解,從而幫助傳統企業梳理出哪些業務或場景更有AI價值、更容易落地,以塑造短期速贏。追一在進入每個行業時都需要花大量時間瞭解業務流程,建立行業知識庫。
最後,AI不像ERP之類的傳統軟體系統,沒有成熟的全鏈路玩家,還處在比較初級的階段,因此端到端的、定制化的AI服務是稀缺資源且具差異化優勢——系統實施上,大型企業系統多,往往也不標準化,十分消耗人力;知識庫定制上,不同企業的業務流程不同、知識不同,需要定制知識庫;軟體功能定制方面,不同規模、業務類型的企業依然存在不同的需求;哪怕在部署之後,AI企業依然需要持續優化場景,根據交互的效果持續優化業務流程,並試圖拓展新的場景。
Q3:如何理解追一「開放共贏的生態合作體系」?
成博士:追一對各類企業都秉持著開放合作的心態,我們識別了四大類合作夥伴——平臺夥伴、行業夥伴、區域夥伴和咨詢夥伴。
1. 平臺夥伴包括騰訊雲、華為雲等企業,平臺夥伴能夠提供基礎設施,起到「鋪電線」的作用。憑藉平臺夥伴強大的客戶資源和銷售網路,追一能夠觸達更多的終端客戶。而追一能在平臺夥伴通用性的基礎設施之上提供特定垂直領域的解決方案,使面向客戶的解決方案更好落地實施。
2. 行業夥伴指特定行業領域的資訊科技企業,他們相比其他夥伴有更深的行業理解以及更多行業內的客戶資源,也願意在科技方面進行嘗試。追一可以與行業夥伴共同拓展行業內的科技解決方案。
3. 區域夥伴指在當地有較強商務關係、對當地市場瞭解較深入的夥伴。
4. 咨詢夥伴則能夠提供整合咨詢服務,在數位化咨詢、財務咨詢等細分方向擁有豐富的咨詢經驗。
追一在生態合作中除了能夠提供行業定制化的技術方案之外,還可以分享和拓展渠道資源,幫助系統集成商、ISV增收。長遠來看,追一希望把產品服務做得更加標準化,可供他人調用,也可以在自有平臺上集成協力廠商產品和服務。
Q4:你認為未來AI企業的發展趨勢是什麼?
成博士:大趨勢一定是行業越做越深、場景越做越精,提供整體性的行業AI解決方案。這也是追一未來發展的優先事項。
此外,AI企業還應當繼續推進技術普惠,在當前AI大多只在大型企業使用,而未來應當覆蓋更多中小規模的企業。AI企業能做的是把大客戶的主流需求打磨好、標準化,大量復用從頭部企業積累的垂直領域專識,再在過程中逐步建立跨行業復用的能力。
■要點回顧
1.「人工智慧即服務」(AI-as-a-service)依然處於初級階段,還沒有成熟的全鏈路玩家,因此端到端的、定制化的AI服務能夠打造差異化的競爭優勢。
2. 傳統企業需要抓住時間窗口,憑藉多年深耕行業的經驗積累,在AI技術企業追趕行業知識的檔口自我顛覆、自我革命。
3. 對「改造者」而言,「先縱後橫」不失為可行的策略——欲實現持續穩定的AI發展,需要長期深耕垂直領域,持續積累行業know-how,並將縱深積累標準化,以複製到更多的垂直行業。
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台灣降級在即,我們也先來談談 #醫療回載 的準備
其實已經有好一陣子,許多待開刀、需要內科治療的病人
需求都是持續存在的,但是恢復正常病房使用需要時間
所以急診因為非covid病人的待床問題,是相當嚴重
疫情趨緩時,醫療回載也是困難的,因為你要恢復過往業務
又要很彈性的準備好下一波的降載量能
身為醫療單位受過一次教訓,總不能不準備再次降載,對吧?
針對隨時都要在回載中準備好未來再次降載
這次美國JAMA雜誌內科副主編 Eric K. Wei醫師等人
針對他自己在紐約所服務的Health+醫院經驗
這週為文刊登:Nine Lessons Learned From the COVID-19 Pandemic for Improving Hospital Care and Health Care Delivery
提出九項在疫情中改變醫療照護品質的方向,我按照台灣國情刪減為6項
1.為 #服務需求的意外增長 做好準備 (圖一)
主要是醫院的運營財務利潤微薄,#流程複雜
所以醫院的哪些區域,以及以何種順序擴展
事先規劃好非常重要
經過這一次疫情的洗禮,其實也是讓很多醫院學習到
預備好如何提高照顧大量病人的容量,如:
事先規劃好可以取消的手術、門診
快速出院程序與轉介通路(至區域較為不受疫情影響的醫院)
以及大難再來時,如何立即獲得更多人力
基本上醫院感控和教育部門備好立即教育 (just in time training)
讓不同單位的人短期上戰場就非常重要
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2.病房建置隨時保持視線的系統
這個講得很理所當然,但是在疫情時是完全被打斷的
在傳統的病房裡,病人會接到呼叫護士的呼叫鈴。
在大流行期間,我們最大限度地減少了護士進入病房的次數,就是間接減少病人安全的開始
美國除了監視器,還特別把病房木門變成 #玻璃門
這樣的方向不知道台灣會不會採納
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3.注意病房通氣系統
作者在本文提到空氣清淨機,不過這裡我較為保守,因為需要更多證實
不過的確可以強調的是,疫情讓大家發現 #負壓病房 很快就用完的事實
之前有提過醫院內部的通風與迴風,當然第一時間先避免混風
但是之後或許可以考慮是不是用最小調整建築物空調通路
讓更多房間可以轉為微負壓照護
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4.支持醫療工作人員情感的需求
其實這也是蠻嚴重的問題,台灣對內算是很不重視的,還好疫情很快過去
也有醫院蠻重要的心理諮商師被排去快篩站、疫苗站搬運物資
其實一線醫護人員才是需要這些資源
大流行期間的努力而被稱為英雄,有時對某些人並非好事
因為它暗示他們擁有超人的力量而掩蓋脆弱的一面。
在走進 COVID-19 患者的“熱”區時,他們經歷了非常人性化的脆弱情緒,害怕將病毒帶回家給家人,以及因無法拯救所有患者而感到內疚。
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5.鼓勵使用遠距技,術連接遠近的病人家庭
#家訪 的病人是絕對不能忽略的一塊
如果疫情第一時間就犧牲家訪單位,你還是變相鼓勵病人都來黏醫院
在 COVID-19 大流行的高峰期,患者無法接待訪客。
為了改善這種情況,紐約Health+醫院就廣泛提供了電子平板電腦
讓患者可以與家人、醫療人員交流。
主要是家庭會議的決策也較為方便
台灣的3C普及程度應該不用為病人提供硬體
但是軟體的選擇倒是可以考慮先規畫建構
最近也有蠻多遠距醫療車租賃計畫,大家不妨試試
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6.減少不必要的文檔負擔
隨著 COVID-19 患者大量湧入
美國不得不改進多項電子病歷記錄流程
從而減輕了輸入文件記錄的負擔。
這個其實很有趣,病歷電子化首先是解決了醫院系統管理的方便
但是內容其實越來越累贅,複製的比例在各先進國家是不斷增加的
更簡單的病歷呈現,如果有在別的國家形式出來
其實台灣是值得參考接納的,也少一點制度核刪和防衛醫療下的官僚作業
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未來的趨勢,新冠應該就是走向流感化
隨著病毒株變化,每一輪重大變異似乎有讓接種疫苗的人有效中和抗體濃度降低的狀況 (見圖二,P.1為巴西變異株,USA-WA1.2020為當時美國原生株之一)
所以其實隨著為免疫力較差的族群,在研擬需要第三劑政策的同時 (見圖三,為腎移植病人在mRNA二劑反映較小時,補上第三劑的比較)
很多已經先前EUA認證過疫苗,可能也要趕下一個版本的疫苗
直到人類能夠像流感一般適應,不管是族群免疫門檻或是經濟行為
這中間不知道還會經過幾波重大變異,給各地區幾次確診波峰
人類的經濟行為會改變,醫療系統當然也要應變為隨時都能準備
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在人力資源規劃流程圖這個討論中,有超過5篇Ptt貼文,作者XDrz也提到標題:[徵才]Asiayo亞洲遊-徵SRE/DevOps工程師100-160K/3Y上時間: Thu Oct 14 17:35:54 2021 【主要 ... ... <看更多>